2019年的國企改革，如果給一個熱詞做賓語，應數(shù)“混改”;如果再加一個熱詞，那必是“授權(quán)”。

授權(quán)，就是把權(quán)力層層下放，傳遞到它應該到達的地方，換句話說，“要讓聽得到炮聲的人指揮炮火”。

為什么2019年特別呼喚授權(quán)?因為上上下下決策層都意識到，國資監(jiān)管、國企治理、集團管控，都到了一個不得不改的時間。國資管理中積累的越位、錯位、缺位問題必須改變，國企管控中滋生的集權(quán)鋼化、決策低效、遠離市場問題必須調(diào)整。

這是一個核心問題、基礎性問題，國企想要激發(fā)活力，先從授權(quán)分權(quán)做起，正確無誤。

國資委在這個方面做出了極大的努力，確實是“刀刃向內(nèi)、自我革命”，通過《改革國有資本授權(quán)體制方案》(9號文)和《國資委授權(quán)清單2019》，把涉及國有資本投資公司和運營公司，以及中央企業(yè)集團的授權(quán)政策和授權(quán)內(nèi)容，進行了系統(tǒng)的描述。

可以說，國資委的授權(quán)已經(jīng)到位。下一步的問題，就是中央和地方的一級企業(yè)集團，如何把這份國資監(jiān)管層竭盡全力準備的大禮包用好，如何進一步分解好?

授權(quán)四大難題

目標很清晰，實施落地卻有諸多難題……

權(quán)力選擇難題：什么樣的權(quán)力授予下屬企業(yè)?什么樣的權(quán)力必須在集團集中?這就要求有所取舍，有所授，有所不授。

有所取舍的確定最終的授權(quán)清單，或者授權(quán)手冊，并不是一項簡單的決策。它涉及到幾個基本判斷：下屬板塊的發(fā)展程度不同，怎么樣選擇性授權(quán)?集團的戰(zhàn)略方向和管理文化不同，怎么樣選擇性授權(quán)?這些問題需要提前破解。

多層治理難題：集團公司“四會一層”，即黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層如何平衡好內(nèi)部的決策分工?優(yōu)化決策流程?同時，與下屬業(yè)務板塊的四會一層如何決策銜接?讓董事們真正懂了事，讓決策會議真正有了決策，有效率，也有控制。

職能遷移難題：國資委要求很明確，“企業(yè)集團要層層授權(quán)，層層松綁”，那么目前集權(quán)管理的集團總部職能部門怎么辦?需要做什么樣的調(diào)整?要不要“拆廟”、要不要“精簡”?

風險平衡難題：一管就死，一放就亂，這種現(xiàn)象仿佛很多企業(yè)的魔咒，揮之不去。很多人擔心，之前把權(quán)力收上來，經(jīng)過很多年才實現(xiàn)，雖然決策效率低了，但是堵住了時不時發(fā)生在基層單位的一些風險點�，F(xiàn)在把權(quán)力放下去，會不會重新帶來管控失靈的風險，會不會產(chǎn)生新的發(fā)展風險?

授權(quán)四項基本原則

無論是集團公司向下屬企業(yè)的授權(quán)，還是一個領(lǐng)導向下屬員工的授權(quán)，都要遵循幾個基本點。

基本原則1：便利決策

便利決策既是授權(quán)的第一項基本原則，同時也是授權(quán)的基本目標。

市場競爭行業(yè)，“時間就是金錢，效率就是生命”，有時候決策必須在短時間內(nèi)做出，才能抓住市場機遇，有效殲滅敵人。只有一線指揮員有了呼喚炮火的權(quán)力，才有戰(zhàn)場上的隨機應變，守正出奇。

企業(yè)打仗，和軍隊實戰(zhàn)有所類似，但還有所不同，這就使得我們需要恰當?shù)睦斫?ldquo;便利決策”。

例行性決策壓縮流程。

企業(yè)的管理體系是一個網(wǎng)狀系統(tǒng)，縱向是組織，橫向是分工，用流程把這些點串聯(lián)起來。決策大部分都發(fā)生在不同的流程節(jié)點上。

通常，一家企業(yè)數(shù)百個流程，每個流程都有判斷Yes或者NO的決策點，那這樣算下來，就至少上千個決策點。企業(yè)真的就是部精密機器，每個決策點都像一個關(guān)鍵軸承，相互關(guān)聯(lián)，連續(xù)動作。

這也就不難感受，如果核心的業(yè)務決策都不停的上報、再上報，企業(yè)軸承都在等待下一個動作的命令，那么機器很難有效率的工作，也沒法系統(tǒng)性產(chǎn)出。

所以，對于企業(yè)管理流程中的決策點，或者我們稱之為業(yè)務和管理例行性決策，重要的是壓縮流程，快速決策，推動企業(yè)高效率運行。

模糊性決策集體智慧。

企業(yè)的一些核心決策行為，不是例行性的，而是面向未來的模糊性、不確定性決策。打個比方，公司要制定一個明年的計劃和預算，需要配置和分解資源，需要決定為明年發(fā)展招多少人，需要根據(jù)市場情況決定吸引高級人才，等等，這些決定，對于企業(yè)發(fā)展未必緊急，但是顯得非常關(guān)鍵。

對于這些“重要但不緊急”的決策事項，我們提倡大力通過專家委員會研討，企業(yè)領(lǐng)導集體討論決策的模式。

這個時候，企業(yè)集團上級單位的專家不是一推了事，而是要積極參與建議，集思廣益，才能獲得最滿意的答案。

基本原則2：風險可控

一手抓授權(quán)，一手抓監(jiān)督。

這樣才能最大程度的激活國有企業(yè)，同時防止額外風險的發(fā)生和積累。在這個問題上，我們要有個清醒認識。

控制風險，不是消滅風險。

國有企業(yè)提到風險，大家都怕了，所以決策的基本原則是消滅一切可能的風險。但是，經(jīng)濟理論已經(jīng)充分說明，商業(yè)發(fā)展具有很大不確定性，風險與收益相生相隨，消滅了風險，同時就丟掉了收益的所有可能。

所以，我們要的是超出正常水平的風險控制，是高代價成本的風險控制，而不是把所有風險都消滅。

這就需要每個企業(yè)在思考授權(quán)時，明白哪些是高風險區(qū)域，就是說風險發(fā)生幾率高，風險發(fā)生后代價大的區(qū)域，并且清晰的界定出來。

控制風險，不是干預，而是監(jiān)督。

企業(yè)在市場經(jīng)營過程中，在連續(xù)執(zhí)行既定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，在此過程里產(chǎn)生的風險，用什么方法發(fā)現(xiàn)出來，并且控制住?

國有企業(yè)有機制體制上的優(yōu)勢，那就是充分利用審計、監(jiān)察、財務這樣的系統(tǒng)手段，建立一個有效的監(jiān)督網(wǎng)絡，保障權(quán)力運行在合理區(qū)間，遠離高風險區(qū)域。

國資委給國有資本投資公司和運營公司、一級企業(yè)集團充分授權(quán)，充分體現(xiàn)了從管國企到管國資的角色轉(zhuǎn)變。那么，接到這些授權(quán)的公司們，也要從風險的角度進行重新設計，保證風險監(jiān)管的同步到位。

基本原則3：有效實施

授權(quán)的到位，授權(quán)的效力，不僅取決于授權(quán)者，也取決于接受者。在錯誤的時間，給錯誤的企業(yè)授權(quán)，得到的估計不是負負得正的結(jié)果。

有效實施授權(quán)，就是能夠根據(jù)下述企業(yè)的能力、階段、特點，有所區(qū)別，有所變化。因企而異，分類分層。

授權(quán)評估，動態(tài)調(diào)整。

一企一策的原則，是很有道理的。企業(yè)行權(quán)能力的建設，也顯得十分必要。作為母公司，如何針對不同下屬企業(yè)的特點，分層分類進行評估呢?我們在這里給大家推薦“授權(quán)評估六要素”進行參考。

六個要素，分別從企業(yè)發(fā)展的不同方面，幫助企業(yè)集團母公司管理層，對下屬企業(yè)在接受權(quán)力的“成熟度”，進行綜合的比較，比如企業(yè)競爭力比較強，獨立運作能力完善的下屬公司，就可以得到更高的評估值，得到更充分的授權(quán)。

動態(tài)調(diào)整，不要年年調(diào)整。

國資委提出一企一策，動態(tài)評估被授權(quán)國有集團的行權(quán)能力，并且及時調(diào)整授權(quán)的原則，非常清晰。企業(yè)集團向下授權(quán)，依然是動態(tài)調(diào)整，及時優(yōu)化。

問題來了，動態(tài)，怎么個動法?每年都搞一次評估，每年都把授權(quán)清單重新搞一份授予下屬企業(yè)嘛?

我們認為，非也。

企業(yè)授權(quán)，尤其是業(yè)務戰(zhàn)略的決策權(quán)，投資項目決策權(quán)，核心干部選擇權(quán)，人事用工分配權(quán)，長期激勵設置權(quán)，這些都是著眼于長期，落腳于未來的權(quán)限，效果的顯現(xiàn)需要時間，權(quán)力的有效執(zhí)行也需要穩(wěn)定的時間保障。

如果每年都變，企業(yè)喪失了長期預期，手里的權(quán)力就可能短視化，反而對于有效行使起到了反作用!

那么，動態(tài)應該是多長周期呢?三年為一個周期最好!

我們的觀點是，每年對于下屬企業(yè)進行一個評估，對于行權(quán)能力有改進空間的，授權(quán)六要素評估還有不足的，及時要求企業(yè)進行優(yōu)化改進，同時執(zhí)行積分制，三年總算，一并調(diào)整，這樣是一個相對穩(wěn)健的策略。

基本原則4：責任承擔

權(quán)力從一個側(cè)面看，是利益;從另一個側(cè)面看，是責任。

責任、權(quán)力、利益一致，是管理追求的目標，也是正常發(fā)揮人性的基本點。

我們今天談到的授權(quán)，就是謀求被授權(quán)企業(yè)、被授權(quán)領(lǐng)導人能夠責權(quán)利一致，指揮部隊，持續(xù)取勝。這里不只有能力問題，還有態(tài)度問題。

態(tài)度問題，是要求被授權(quán)的單位和負責人，要勇于擔當，勇于承擔起這份來之不易的權(quán)力，而不是依然滿眼茫然，左顧右盼。

責任擔當，反對逆向授權(quán)。

我們有時候發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，各個級別的負責人，明明是職權(quán)范圍內(nèi)的事情，不僅自己不拿主意，反而要層層上報，層層請示，這就是所謂“逆向授權(quán)”。

產(chǎn)生這種管理習慣，一個原因是上級領(lǐng)導管慣了，習慣于什么事情都包辦、代辦，有一種代辦滿足感。這樣下屬本應承擔的責任，就順水推舟，交給領(lǐng)導們?nèi)マk，責任也全部轉(zhuǎn)交，自己無責一身輕。

另一個原因是下級負責人有意減輕負擔，推卸責任。把問題轉(zhuǎn)交給上級，把好處留給自己。

“逆向授權(quán)”是企業(yè)管理系統(tǒng)中有百害無一利的毛病，我們堅決反對。就像華為公司任正非先生所說：“高層要砍掉手腳，基層要砍掉腦袋”，就是指不同層級的人員，都要承擔起自己必須承擔的責任，不要包辦，更不能推責。

授權(quán)體系改革的成功，不是幾張授權(quán)清單就能決定的，這是一項系統(tǒng)性工作，需要系統(tǒng)性設計。我們談到國企改革授權(quán)，實現(xiàn)精兵簡政，目標是解決授權(quán)中的四大難題。同時，在設計企業(yè)內(nèi)部授權(quán)和分權(quán)體系的時候，更要從四大基本原則入手，進行整體架構(gòu)。

來源:混改風云

圖片來源：找項目網(wǎng)

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