總部在齊齊哈爾市富拉爾基區(qū)的中國(guó)一重集團(tuán)，現(xiàn)在訂單已經(jīng)排到了明年5月份;集團(tuán)下屬大連核電石化公司，員工忙到“三班倒”;新能源子公司招聘10個(gè)燃?xì)夤ぃ?0多人來應(yīng)聘，連大學(xué)生都爭(zhēng)著搶著要來一重當(dāng)工人……

面對(duì)這樣生機(jī)勃勃、熱火朝天的發(fā)展勢(shì)頭，誰能想到三年前這家企業(yè)還深陷虧損泥潭、人才流失、差點(diǎn)“黃了”呢?

中國(guó)一重，新中國(guó)“一五”計(jì)劃156個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目之一。如同東北地區(qū)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影，這家始建于1954年的老國(guó)企在共和國(guó)歷史上立過功，也在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中跌過跤。是什么帶來涅槃重生?——改革。

近2019年12月3日，跟隨國(guó)資委新聞中心主辦的“走進(jìn)新國(guó)企”之“振興東北看改革”采訪活動(dòng)，實(shí)地探訪中國(guó)一重，尋找其改革成功的秘訣。

國(guó)企也有“四千精神”

2016年的秋天，對(duì)中國(guó)一重來說可不是什么送爽的金秋，而是“危急存亡之秋”。

自2012年起，一重經(jīng)濟(jì)效益開始持續(xù)下滑。2014—2016年連續(xù)3年虧損，至2016年虧損已達(dá)57億元，16戶子企業(yè)中有12戶虧損，是當(dāng)年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一。2016年末資金鏈幾乎斷裂。上市公司一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭虧，將被退市。

2016年“雙80億”(訂貨80億、回款80億)目標(biāo)就是在這一背景下提出來的。這一指標(biāo)對(duì)當(dāng)時(shí)的一重來說非常關(guān)鍵。“只有完成這個(gè)指標(biāo)，下一年才能可持續(xù)，不然還是虧損。”中國(guó)一重集團(tuán)工會(huì)主席、改革辦主任劉長(zhǎng)韌回憶道。

但是直到當(dāng)年10月份，“雙80億”目標(biāo)僅完成了50%。距離年底只剩兩個(gè)月，很多職工都覺得實(shí)現(xiàn)不了，一時(shí)人心惶惶：一重是不是要“黃了”?

劉明忠是2016年5月9日出任中國(guó)一重集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書記職務(wù)的。“雙80億”是他帶領(lǐng)一重領(lǐng)導(dǎo)班子打贏的第一場(chǎng)關(guān)鍵“戰(zhàn)役”。

距離年底還有兩個(gè)月，公司領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員變身“營(yíng)銷員”跑市場(chǎng)。市場(chǎng)部將一重所有過往客戶、潛在客戶匯總成表格，按片區(qū)分配任務(wù)，幾乎每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都分到了近20家企業(yè)，要在1-2個(gè)月內(nèi)全部拜訪完畢。

劉明忠一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)沒級(jí)別”，領(lǐng)導(dǎo)一定要放下架子，提出了“千言萬語、千辛萬苦、千山萬水、千方百計(jì)”的“四千精神”。當(dāng)時(shí)甚至有一重集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)去拜訪其他央企二三級(jí)子公司。

“四千精神”是改革開放初期江浙一帶的民營(yíng)企業(yè)最先喊出來的，代表著市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)主體的強(qiáng)大韌性與能動(dòng)性。當(dāng)國(guó)有企業(yè)拿起“四千精神”，成功幾乎是可以預(yù)見的。

到2016年底，“雙80億”目標(biāo)順利完成。不僅為一重在下一年扭虧打下基礎(chǔ)，最重要的是挽回了人心。“職工們看到了希望，干部們收獲了信心。原先以為不可能做到，最后我們努努力、做到了。”劉長(zhǎng)韌稱，“市場(chǎng)就在那里，看你怎么去跑。”

2017年，一重又完成了“雙120億元”目標(biāo)，并在這一年里扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.08億元。

全體“起立”、全員競(jìng)聘

市場(chǎng)意識(shí)不足、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)較弱，發(fā)展活力不夠是中國(guó)一重改革之前最突出的問題。改革最關(guān)鍵的一步，就是打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的沉疴，讓市場(chǎng)化觀念深入到集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)。

一重搞出了大動(dòng)靜：全體“起立”、全員競(jìng)聘。這可不是簡(jiǎn)單的起來又坐下，因?yàn)槠鹆⒌耐瑫r(shí)還會(huì)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、裁汰冗員。就像“搶椅子”游戲，有一些人會(huì)沒地方坐。

一重首先聘請(qǐng)了外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)了更加符合市場(chǎng)需求的管理模式，并對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，使管理層級(jí)壓縮，崗位大幅削減。

競(jìng)聘方式上，采取外部評(píng)委5人、內(nèi)部評(píng)委2人的“5+2”公開競(jìng)聘模式。“內(nèi)部評(píng)委每人只能問一個(gè)問題，外部評(píng)委可以隨意問。”中國(guó)一重大連核電石化公司黨群工作部部長(zhǎng)助理劉夢(mèng)昭回憶自己競(jìng)聘經(jīng)歷時(shí)說。

當(dāng)時(shí)，一重天津某子公司一位老資格的副總經(jīng)理要競(jìng)聘副總經(jīng)理職位，這個(gè)職位只有他一人競(jìng)聘，但是因?yàn)槊嬖嚂r(shí)闡述的理念太老舊，評(píng)委們沒有給予半數(shù)通過，這個(gè)職位最終是“空缺”處理。

全體起立、重新競(jìng)聘，讓干部職工都“精神”了。

中國(guó)一重大連核電石化公司總經(jīng)理鄭寶峰，在2016年之前是擔(dān)任該公司下屬分廠的常務(wù)副廠長(zhǎng)。2016年時(shí)他抱著“將信將疑”的心情去競(jìng)聘該公司副總經(jīng)理職務(wù)，因?yàn)橹虚g的跨度相當(dāng)于“連跳三格”，這在以前是不可想象的。

競(jìng)聘成功之后緊接著就是簽訂經(jīng)營(yíng)指標(biāo)“責(zé)任狀”，一年一考核，如果指標(biāo)完成得不好，還得“下來”。

全員競(jìng)聘的效果既犀利又平穩(wěn)。“犀利”體現(xiàn)在當(dāng)時(shí)中層以上干部由320人減至192人，其中直管干部減至91人，有40%因?yàn)楦?jìng)聘失敗沒能“坐下來”。

“平穩(wěn)”則體現(xiàn)在員工有叫苦的，但沒有喊冤的。“沒有一個(gè)干部、職工來‘堵’過我。”劉明忠稱，“只要做到公平、公開、公正，國(guó)企改革不會(huì)出大問題。”

強(qiáng)激勵(lì)+剛性考核

競(jìng)聘成功遠(yuǎn)不是終點(diǎn)，更緊張刺激的還在后頭。中國(guó)一重是真的將“干部能上能下、薪酬能高能低、人員能進(jìn)能出”落到了實(shí)處。

競(jìng)聘成功之后，干部職工都要簽訂“兩個(gè)合同”：以勞動(dòng)合同解決身份問題，以崗位合同解決進(jìn)出問題。領(lǐng)導(dǎo)人員完不成目標(biāo)收入60%、目標(biāo)利潤(rùn)70%的自動(dòng)解職，一般員工崗位職責(zé)不達(dá)標(biāo)經(jīng)兩次培訓(xùn)上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時(shí)解除勞動(dòng)合同，形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)”的市場(chǎng)化選人用人機(jī)制。

考核指標(biāo)的制定也讓人心服口服，既不是漫無邊際的，也不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦門決定。每年9月份，一重各個(gè)子公司會(huì)開始制定下一年度的全面預(yù)算，先根據(jù)市場(chǎng)情況制定一個(gè)大致的任務(wù)量，然后下發(fā)給分廠，分廠結(jié)合自己的產(chǎn)能和資源，分析自己能干多少，再反饋上來。這一過程耗時(shí)兩個(gè)月，被稱為“三上三下”。

“你到底能干多少，給你一個(gè)充分的話語權(quán)。”中國(guó)一重大連核電石化公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理康艷茹表示。

考核指標(biāo)達(dá)成共識(shí)之后，就是剛性考核。兩年來，因?yàn)闆]有完成規(guī)定考核指標(biāo)，曾有3個(gè)二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員只拿生活費(fèi)，1個(gè)二級(jí)單位班子成員全部下課。其中，天津重工原領(lǐng)導(dǎo)班子因持續(xù)經(jīng)營(yíng)不力，已經(jīng)先后調(diào)整過兩輪。

如果說指標(biāo)考核是“鞭子”，五條上升通道就是“糖果”。中國(guó)一重打通了營(yíng)銷、技術(shù)、技能、經(jīng)營(yíng)管理、黨務(wù)“五個(gè)通道”，這5類人才都有相應(yīng)的上升途徑。員工想要進(jìn)步，不一定非要當(dāng)“官”了，有的技術(shù)人才比部門領(lǐng)導(dǎo)賺得多。

一重目前正在研究讓“五條通道”可以橫向轉(zhuǎn)崗，例如不想繼續(xù)干營(yíng)銷的，可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)到管理等等。

此外，為了激勵(lì)創(chuàng)新，“五條通道”中的“技術(shù)”人才可以跳級(jí)提拔。

優(yōu)秀的技能人才，集團(tuán)會(huì)給予額外津貼。一重會(huì)定期推選若干名公司大國(guó)工匠和首席技能大師。首席技能大師每月可以多拿3500元津貼，大國(guó)工匠每月可以多拿5000元。后者在黑龍江的收入水平來看，相當(dāng)于拿雙份工資。

以前“溜溜達(dá)達(dá)、兩千七八”的情況再不可能出現(xiàn)了，機(jī)制“攆”著人往前走、往上走。

依托主業(yè)、多業(yè)并舉

在2017年扭虧脫困之后，中國(guó)一重集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況持續(xù)增長(zhǎng)。今年10月初，中國(guó)一重集團(tuán)宣布順利實(shí)現(xiàn)了“時(shí)間過3/4、任務(wù)過3/4”既定目標(biāo)，1-9月份營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)124.3%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)268.5%。

中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)記者在采訪過程中能夠感受到，中國(guó)一重發(fā)展的愿望非常迫切，似乎是想把那些落后的時(shí)光彌補(bǔ)回來。“不能有歇歇腳、停一停的想法，誰想歇一歇，誰就下來。”劉長(zhǎng)韌稱。

中國(guó)一重曾經(jīng)高度依賴裝備制造，但這一產(chǎn)業(yè)周期性較強(qiáng)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速換擋時(shí)期，一重要想持續(xù)保持高質(zhì)量發(fā)展，必須在做強(qiáng)主業(yè)的同時(shí)，有更多“東方不亮西方亮”的產(chǎn)品，以增強(qiáng)自身抵御市場(chǎng)波動(dòng)的能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是必由之路。一重提出通過做強(qiáng)裝備制造板塊，做大新業(yè)務(wù)規(guī)模，形成多點(diǎn)支撐、多業(yè)并舉、多元發(fā)展的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。

劉長(zhǎng)韌介紹，今年中國(guó)一重的銷售收入和利潤(rùn)能實(shí)現(xiàn)歷史高點(diǎn)，達(dá)百億元以上。在以前，中國(guó)一重的銷售收入一直在幾十億徘徊。今年新開拓的工程總承包和運(yùn)營(yíng)運(yùn)維業(yè)務(wù)對(duì)收入貢獻(xiàn)突出。

此外，地企融合業(yè)務(wù)也是未來的新增長(zhǎng)點(diǎn)。“(央企)在這個(gè)地方，一定要給地方經(jīng)濟(jì)做貢獻(xiàn)。”劉明忠稱。

中國(guó)一重瞄準(zhǔn)黑龍江自然稟賦、優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品資源、農(nóng)業(yè)機(jī)械市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)，加快發(fā)展冷鏈物流、新能源、節(jié)能環(huán)保、農(nóng)業(yè)機(jī)械、新材料等，著力培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，在新主業(yè)的培育上邁出新步伐，打造更多新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)極。

目前，中國(guó)一重新能源公司以冷鏈裝備為核心，大力發(fā)展冷鏈物流、天然氣非管網(wǎng)等業(yè)務(wù)。冷鏈物流車從無到有，僅用兩年時(shí)間研制。今年僅在拜泉縣等收購玉米、雜糧就將超過5億元。農(nóng)機(jī)公司建立農(nóng)機(jī)綜合服務(wù)平臺(tái)，建立農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)和農(nóng)機(jī)經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極推進(jìn)與北大荒集團(tuán)開展戰(zhàn)略合作，不斷拓展合作領(lǐng)域。

來源:中國(guó)網(wǎng)財(cái)經(jīng)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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