相較于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，投資公司較少受行業(yè)限制，國有資本投資公司的設(shè)立，就是要在國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整中靈活開展股權(quán)投資，以股權(quán)為產(chǎn)品，通過股權(quán)管理提升企業(yè)價(jià)值、通過股權(quán)經(jīng)營獲得投資回報(bào)。國投將這一理念充分運(yùn)用到了實(shí)踐中。

27年來，國投大膽探索實(shí)踐國有資本投資公司的經(jīng)營理念、體制機(jī)制和運(yùn)營模式，形成了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，搭建了“總部、子公司、投資企業(yè)”三級(jí)管理架構(gòu)和“集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化、市場化”的管控體系。在股權(quán)投資經(jīng)營中，國投積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，截至2021年底，并表的474家企業(yè)中，混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比68%，資產(chǎn)總額占比70%。

01、平衡“管好”與“放活”的關(guān)系

2013年以來，國投將培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)作為重要發(fā)展方向，加大投資布局力度。然而，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)所具有的技術(shù)迭代快、經(jīng)營機(jī)制活、市場估值高、發(fā)展不確定性大等特點(diǎn)，使得國有資本在投資布局中較難實(shí)現(xiàn)絕對控股。

為了解決這一問題，近年來，國投主要通過“反向混改”，在電子數(shù)據(jù)取證、新材料等細(xì)分領(lǐng)域投資并購了一批科技型龍頭企業(yè)，作為第一大股東實(shí)現(xiàn)相對控股。

實(shí)現(xiàn)了國有資本控制力，更要考慮如何保持企業(yè)活力，這也是混改的一個(gè)重要目標(biāo)——對國有相對控股混合所有制企業(yè)，既要“管好”，更要“放活”。

在國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組的大力支持下，國投重“混”更重“改”，制定了《國有相對控股混合所有制企業(yè)管理指導(dǎo)意見(試行)》，選取8家企業(yè)率先試點(diǎn)有別于國有及國有控股企業(yè)的管控模式，實(shí)行分類管理。

經(jīng)過近3年的探索實(shí)踐，從“無”到“有”建立了一整套差異化管控制度體系，有效促進(jìn)國有資本和民營資本優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展，為國投實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了重要的機(jī)制支撐。

02、管理“標(biāo)準(zhǔn)化”向“精準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變

混改之初，雙方都有“不敢混”的顧慮。國有股東擔(dān)心稍有不慎造成國有資產(chǎn)流失，民營股東擔(dān)心國資監(jiān)管“一把尺子量到底”，企業(yè)活力喪失。

為了精準(zhǔn)破解機(jī)制融合難題，國投圍繞做強(qiáng)做優(yōu)這一共同目標(biāo)，端出差異化管理“一桌菜”，打造活而有序的管理機(jī)制，給民營股東吃下“定心丸”。

第一顆“定心丸”是維護(hù)自主決策。在競爭激烈的創(chuàng)新領(lǐng)域，專業(yè)快速的決策是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。國投在制度規(guī)定和協(xié)議章程約定中，給予試點(diǎn)企業(yè)更多管理自主權(quán)，“讓聽得見炮聲的人做決策”。試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)可自主決定經(jīng)理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等;工資總額實(shí)行集團(tuán)內(nèi)單列管理，由有關(guān)子公司自主決策。中國水環(huán)境集團(tuán)執(zhí)委會(huì)可自主決策最高12億元的主業(yè)項(xiàng)目投資，無須上升到董事會(huì)，縮短了決策鏈條，提高了決策效率。

第二顆“定心丸”是實(shí)現(xiàn)機(jī)制融合。國投針對有利于合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范管理的事項(xiàng)，推動(dòng)試點(diǎn)企業(yè)積極借鑒通過長期實(shí)踐證明科學(xué)有效的國資監(jiān)管做法。同時(shí)，注重事前溝通，讓企業(yè)從“要我改”到“我要改”。神州高鐵壓縮企業(yè)層級(jí)、處置低效資產(chǎn)，整合6家企業(yè)、注銷5家企業(yè)，剝離6家非主營業(yè)務(wù)全資子公司，聚焦主業(yè)謀發(fā)展。美亞柏科主動(dòng)完善干部管理辦法，在選拔中引入民主測評和個(gè)別談話，建立人才培養(yǎng)交流機(jī)制，與國投雙向交流輪崗。中國水環(huán)境集團(tuán)將國投安全管控要求貫穿到下屬企業(yè)，確保項(xiàng)目的安全建設(shè)與運(yùn)營。

第三顆“定心丸”是系統(tǒng)賦能，整體利益最優(yōu)。國投發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢和投資公司“船塢”作用，幫助試點(diǎn)企業(yè)梳理業(yè)務(wù)布局、拓寬資金來源、推動(dòng)協(xié)同發(fā)展，形成了“一攬子”增信賦能支持方案。中國水環(huán)境集團(tuán)簽約國家首個(gè)水環(huán)境領(lǐng)域類技術(shù)創(chuàng)新中心。美亞柏科多個(gè)單體合同金額突破一億元，與國投共建“國投智慧城市創(chuàng)新研究院”。神州高鐵納入銀行對國投的授信體系后，首次獲得五大行授信額度，融資成本顯著降低。

03、“行政管理”向“公司治理”轉(zhuǎn)變

混改中，民營股東擔(dān)心國有股東“一股獨(dú)大”，董事會(huì)形同虛設(shè)、自身權(quán)益得不到保障，國有股東擔(dān)心失管失控、派出股權(quán)董事作用發(fā)揮有限。對此，國投提出“少管多理”，避免行政化指令，實(shí)施以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)、以派出股權(quán)董事為依托的治理型管控，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理活動(dòng)。

國投通過改組董事會(huì)、派出股權(quán)董事，確保實(shí)控人“不缺位”;在此基礎(chǔ)上，盡量保持原創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營班子的穩(wěn)定性和獨(dú)立性。按照章程約定，總部向試點(diǎn)企業(yè)直派股權(quán)董事，加強(qiáng)治理參與。明確派出股權(quán)董事自主決策負(fù)面清單，除經(jīng)理層成員任免和薪酬確定、重大對外投資、年度預(yù)算考核目標(biāo)、對外擔(dān)保等12個(gè)重大事項(xiàng)，其余事項(xiàng)派出股權(quán)董事可獨(dú)立表決。

但是，差異化管控不等于放任不管。國投堅(jiān)持“有所管有所不管”，重點(diǎn)加強(qiáng)事中事后監(jiān)管。制定監(jiān)督管理辦法，將法人治理貫穿監(jiān)督工作各環(huán)節(jié)，按照事先約定的監(jiān)督權(quán)限，通過董事會(huì)提出計(jì)劃、實(shí)施監(jiān)督、推動(dòng)成果運(yùn)用，2021年涉及試點(diǎn)企業(yè)的2個(gè)專項(xiàng)審計(jì)均經(jīng)董事會(huì)審議通過后開展;以審計(jì)監(jiān)督為主，整合力量、統(tǒng)籌需求，實(shí)現(xiàn)一審多項(xiàng)、一審多果。

同時(shí)，在符合外部監(jiān)管規(guī)定的基礎(chǔ)上，明確試點(diǎn)企業(yè)須及時(shí)向各股東方披露經(jīng)營、財(cái)務(wù)和監(jiān)管要求的有關(guān)信息。借鑒上市公司信息披露做法，制定工作規(guī)范，整合簡化披露事項(xiàng)，明確10項(xiàng)年度報(bào)告、5項(xiàng)季度報(bào)告和2項(xiàng)月度報(bào)告內(nèi)容;統(tǒng)一信息報(bào)送接口，由“多管齊下”變?yōu)?ldquo;一管對下”，企業(yè)信息報(bào)送負(fù)擔(dān)大幅減輕。

04、黨組織“有形覆蓋”向“有效覆蓋”轉(zhuǎn)變

與國有資本混合，民營股東有“三怕”：一怕落實(shí)黨組織前置研究討論，董事會(huì)說了不算；二怕黨管干部，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員“上套”；三怕開展黨的活動(dòng)，增加開支成本。

針對“三怕”，國投結(jié)合試點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)，大膽探索黨組織有效發(fā)揮作用的機(jī)制和途徑，推動(dòng)從機(jī)械執(zhí)行向促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展轉(zhuǎn)變，真正發(fā)揮黨建“強(qiáng)根鑄魂”的作用。

國投從夯實(shí)基層黨建入手，混改后，試點(diǎn)企業(yè)全部將黨建工作要求寫入公司章程，普遍實(shí)現(xiàn)了黨務(wù)工作機(jī)構(gòu)“從無到有”、黨務(wù)人員配備“從少到多”，經(jīng)費(fèi)預(yù)算更加明確，陣地建設(shè)更加規(guī)范。中國水環(huán)境集團(tuán)專門設(shè)立黨群工作部，新成立19個(gè)黨支部;設(shè)立黨員先鋒崗、組建黨員突擊隊(duì)，結(jié)合環(huán)保主業(yè)，建立了7個(gè)“兩山論”黨建教育基地。

進(jìn)一步探索治理融合，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，既要有位，也要有為。合肥波林主要負(fù)責(zé)人帶頭將黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)到企業(yè)，“一肩挑”擔(dān)任黨組織書記。在實(shí)行黨委建制的美亞柏科，結(jié)合董事長為民主黨派人士且董事會(huì)、經(jīng)理層黨員比例較低的情況，國投指導(dǎo)建立了企業(yè)重大經(jīng)營管理事項(xiàng)征求黨委意見的制度，在嚴(yán)格遵循股東協(xié)議、尊重董事會(huì)決策的同時(shí)，要求董事會(huì)或經(jīng)理層決議必須體現(xiàn)黨委研討意見。

同時(shí)，帶動(dòng)業(yè)務(wù)突破。試點(diǎn)企業(yè)逐步認(rèn)同黨的思想工作、政治工作、組織工作、群眾工作，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供政治引領(lǐng)、精神動(dòng)力和智力支持。美亞柏科兩次被列入“實(shí)體清單”，黨委向全體黨員致公開信，號(hào)召積極參與“破冰計(jì)劃”，將“卡脖子清單”迅速調(diào)整為“創(chuàng)新攻堅(jiān)清單”，成功實(shí)現(xiàn)在國產(chǎn)化硬件環(huán)境下研發(fā)取證產(chǎn)品;美亞柏科將自主創(chuàng)新比作“藍(lán)色引擎”、將黨的建設(shè)比作“紅色帆船”，以“藍(lán)海紅帆”引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

來源：《國投集團(tuán)》，編輯時(shí)有改動(dòng)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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