黨的十八大以來，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人高度重視國有企業(yè)混合所有制改革，習(xí)近平總書記強調(diào)：“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇”。2020年，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案》(2020—2022)，提出積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，按照“三因三宜三不”的要求，推動國企混改取得實效。截至2022年末，國企改革三年行動主體任務(wù)基本完成，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型，世界一流企業(yè)建設(shè)取得階段性成果。

一、中國能建深化國有企業(yè)混合所有制改革實踐

中國能建作為我國能源電力領(lǐng)域的國家隊、主力軍和排頭兵，重點圍繞全電力、全交通、全城市、全水、全生態(tài)環(huán)保、全數(shù)字“六全”領(lǐng)域，促進能源網(wǎng)、交通網(wǎng)、數(shù)字網(wǎng)、水網(wǎng)、生態(tài)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)、文化網(wǎng)“七網(wǎng)”融合發(fā)展。自國企改革三年行動實施以來，中國能建深入學(xué)習(xí)貫徹總書記重要指示批示精神，認真貫徹落實黨中央、國務(wù)院及國資委決策部署，按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的工作要求，統(tǒng)籌制定了改革三年行動方案，分類明確了具體改革目標任務(wù)，以“真招、實招、硬招、管用的招”打好改革“組合拳”，系統(tǒng)實施了一系列重大改革舉措，推動各項改革工作走深走實，在新一輪國資央企改革中，中國能建先后有3批共6家企業(yè)入選混合所有制改革試點企業(yè)，2家企業(yè)入選“雙百行動”企業(yè)，2批共7家企業(yè)入圍“科改示范行動”企業(yè)，還動態(tài)確定了2批10家企業(yè)作為內(nèi)部擬重點推進混改企業(yè)，通過混改，進一步發(fā)揮了戰(zhàn)略大客戶(戰(zhàn)投)的支撐作用、通過引入小股東建立了監(jiān)管機制、引入了新的管理方法和管理理念、優(yōu)化了決策流程、激發(fā)了企業(yè)的發(fā)展活力，取得了積極的成效。

(一)中國能建開展混改的目的和意義

中國能建深入推進企業(yè)混合所有制改革，大體可以分為以下四類，一是選擇智力密集型的輕資產(chǎn)企業(yè)，如中國能建所屬電力設(shè)計院，作為混改的試點。二是聚焦技術(shù)或資本引進，通過混改實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與投融資、產(chǎn)業(yè)與技術(shù)、產(chǎn)業(yè)與信息化的“三大融合”，聚焦中國能建“3060”解決方案這一個中心，緊扣儲能和氫能這兩個基本點，重點加強在新能源、新基建、新產(chǎn)業(yè)等“三新”業(yè)務(wù)領(lǐng)域的混改力度。三是從提高經(jīng)營的水平、質(zhì)量和規(guī)模的角度，通過混改提高市場占有率和發(fā)展質(zhì)量。四是從破解準入壁壘的角度，通過海外股權(quán)并購、新設(shè)公司的方式，破解部分國別市場的準入門檻。

(二)湖南院混改情況簡介

1、科學(xué)搭建國資、戰(zhàn)投和員工股權(quán)結(jié)構(gòu)。構(gòu)筑了國資大股東、戰(zhàn)投、員工持股平臺三方各占34%、40%、26%相對均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)(單個戰(zhàn)投方持股比例均不高)，給予戰(zhàn)略投資者40%股權(quán)，并根據(jù)各戰(zhàn)投方優(yōu)勢與資源，將其中超過1/3的股權(quán)給予主要戰(zhàn)投方；再是全體核心骨干員工入股26%，讓員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)同頻共振。

2、持續(xù)優(yōu)化以黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、董事長聯(lián)席會、經(jīng)理層等“五會一層”為主體的治理結(jié)構(gòu)。董事會層面，董事會由7名成員組成，原國資股東占3席，三家戰(zhàn)投和員工持股平臺各占1席；實行決議一人一票制，累計票數(shù)超過1/2可行使否決權(quán)。監(jiān)事會層面，一家戰(zhàn)略投資人推薦1名監(jiān)事任監(jiān)事會主席，原國資股東和職工代表大會各推薦1名監(jiān)事，充分發(fā)揮所引進戰(zhàn)略投資人的監(jiān)督作用。經(jīng)理層方面，經(jīng)理層由董事會聘任，不設(shè)專職的副書記，高級管理人員全部為原國資股東員工，最大程度避免了將股東層面問題帶到經(jīng)理層處理。

3、充分進行授權(quán)放權(quán)提高決策效率。湖南院上級單位通過授權(quán)放權(quán)，釋放企業(yè)自主活力，縮短管理和決策鏈條。特別是在主業(yè)投資、法人機構(gòu)設(shè)立和薪酬分配方面，董事會有自主決策權(quán)。比如在法人機構(gòu)設(shè)立方面，計劃內(nèi)的主業(yè)投資，需要設(shè)項目公司，在權(quán)限范圍內(nèi)由董事會決策，同時報上級備案；超過董事會決策權(quán)限的，需要設(shè)項目公司，還需股東會決策，同時報上級審批。計劃外的主業(yè)投資，需要設(shè)項目公司，報上級審批。

4、精心設(shè)計員工持股的激勵機制。選擇369名核心員工參與員工持股，約占職工總?cè)藬?shù)的30%，摒棄激勵“大鍋飯”；將個人持股數(shù)額和崗位等級緊密關(guān)聯(lián)，崗位變則股份變；區(qū)分客觀、主觀、公司、個人原因詳細制定員工股退出時間、價格等條款，預(yù)留3.1%的股權(quán)作為未來新進、新晉員工的激勵，暢通股權(quán)進入、流轉(zhuǎn)、退出通道；將員工業(yè)績考核和崗位、股份數(shù)量、個人分紅進行有效關(guān)聯(lián)，加大股權(quán)和分紅的再分配力度。所有持股員工都是現(xiàn)金入股，不以知識產(chǎn)權(quán)做價入股，避免知識評價估值的不確定性。

5、通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制實現(xiàn)能上能下、能多能少、能進能出。在經(jīng)理層中推行任期制、契約化管理，對經(jīng)理層成員的任期、職責(zé)范圍、年度及任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任指標、考核內(nèi)容與方式、薪酬兌現(xiàn)、退出機制等進行契約化約定，將崗位升降、崗位年薪、任期激勵和業(yè)績考核緊密掛鉤。全體中層干部集體解聘，雙向選擇，重新上崗。破除員工身份限制，出臺《員工勞動合同積分管理辦法》，對勞務(wù)派遣員工實行“積分制”轉(zhuǎn)正，實現(xiàn)“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”。

(三)湖南院混改取得效果

湖南院通過混改，市場化機制更加高效，股東協(xié)同優(yōu)勢顯著、信息獲取渠道拓寬、授權(quán)放權(quán)進一步優(yōu)化、市場反應(yīng)速度更加迅速、企業(yè)發(fā)展活力更強，為搶抓發(fā)展機遇、推動戰(zhàn)略性市場落地創(chuàng)造先機、贏得主動，具體體現(xiàn)在以下三個方面：

一是湖南院混改后2020-2021年平均新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額分別達到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。

二是湖南院全員勞動生產(chǎn)率由混改前(2017年) 36.79 萬元/人·年提升至混改后(2021年) 62.27 萬元/人·年。

三是湖南院2019-2021年開展合同到期員工考核507人，市場化退出率達4%。勞務(wù)派遣員工積分制管理，36人積分轉(zhuǎn)正，極大地調(diào)動了勞務(wù)派遣員工的身份認同感和工作積極性。

二、國有企業(yè)混改存在的問題和困難

(一)國資與非公資本混改的目標和方向不一致

從國有企業(yè)的角度來看，希望通過混改提高決策機制的效率、加快技術(shù)創(chuàng)新和水平提升、釋放體制機制的活力，打造高質(zhì)量發(fā)展的新動能。從非公資本的角度來看，希望通過混改解決資本短缺、現(xiàn)金流不足、擔(dān)保能力偏弱的問題，借助國有企業(yè)的品牌影響力，優(yōu)化市場布局、提升市場份額，雖然雙方訴求互補性較強，但不同的戰(zhàn)略目標和導(dǎo)向，在混改的過程中容易出現(xiàn)對彼此合作意圖判斷不準、混改企業(yè)偏離戰(zhàn)略核心主業(yè)等諸多問題。

(二)國資與非公資本在機制和文化融合上存在障礙

從國有企業(yè)的角度來看，國有企業(yè)審批流程規(guī)范，合規(guī)風(fēng)控文化深入人心，對合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險的把控嚴格，要求充分論證、全面揭示風(fēng)險，因此決策效率較低。從非公資本的角度來看，市場文化占據(jù)主導(dǎo)，講究搶抓市場機遇、提升反應(yīng)效率，雖然決策效率較高，但決策過程中往往面臨核心條款缺失、風(fēng)險揭示不全、論證不充分等問題，在混改過程中容易出現(xiàn)決策科學(xué)性不足、決策程序不規(guī)范、企業(yè)文化難以融合等問題。

(三)國資與非公資本在混改合作方面成功實踐偏少

從國資與非公資本合作實踐來看，國資與非公資本合作成敗參半，可復(fù)制的成功實踐偏少，混改難以從根本上消除潛在的競爭問題，在一定程度上存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益輸送的風(fēng)險，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以做到同股、同責(zé)、同權(quán)，如管理不善，易誘發(fā)融資性貿(mào)易等違規(guī)風(fēng)險問題，造成混改后企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不合理、管控模式有沖突、融資擔(dān)保有差異、協(xié)同發(fā)展有難度。

三、下一步深化國有企業(yè)混改的建議

(一)必須堅持聚焦主業(yè)、戰(zhàn)略同頻、優(yōu)勢互補

開展混改要契合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，雙方戰(zhàn)略目標一致，國企要不忘混改的初心，以有利于國有資本放大功能、保值增值、提高戰(zhàn)略牽引力原則，選擇有利于推動企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的標的開展合作;非公資本要明確發(fā)展導(dǎo)向、發(fā)展目標和發(fā)展路徑，最大限度地與國有企業(yè)實現(xiàn)同頻共振，混改企業(yè)必須堅持“聚焦主業(yè)”，不能“為混而混”，確�；旄姆较虿蛔咂�。

(二)必須優(yōu)化體制機制、流程體系、促進融合

開展混改要做到取長補短，高效融合，規(guī)范“五會一層”的權(quán)責(zé)關(guān)系，壓減管理層級、縮短管理鏈條、加大授權(quán)力度、提升管理力度，充分借鑒上市公司運行管理的體制機制，將國有企業(yè)重合規(guī)、嚴風(fēng)控的管理理念與非公資本強活力、高效率的特點有機結(jié)合，激發(fā)混企新動能。充分吸收國有資本、非公資本方的優(yōu)秀文化，注重文化融合，發(fā)揮企業(yè)文化引領(lǐng)、宣傳、凝聚、激勵、約束作用，匯最大合力、求最大人心、畫最大同心圓，最大限度增強混企的凝聚力和向心力。

(三)必須做好頂層設(shè)計、制度設(shè)計、責(zé)權(quán)對等

開展混改除了要做好對企業(yè)的財務(wù)和法律盡職調(diào)查外，還要對合作方主要負責(zé)人、實際控制人進行背景調(diào)查，了解其信用狀況，精準全面把握合作企業(yè)的訴求和目的�；旄暮笃髽I(yè)要做好頂層設(shè)計，科學(xué)設(shè)計公司章程，持續(xù)完善混企制度體系，必須堅持同股、同責(zé)、同權(quán)，規(guī)避單一股東擔(dān)保的事項，確保企業(yè)按章辦事、合規(guī)經(jīng)營。(此文系中國能建國際建設(shè)集團有限公司黨委書記、董事長呂澤翔在我會舉辦的第十九屆中國改革論壇上的發(fā)言)

來源:中國經(jīng)濟體制改革研究會

圖片來源：找項目網(wǎng)

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