在混合所有制改革中，水發(fā)集團作為差異化管控企業(yè)的創(chuàng)新，形成“多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能”經(jīng)驗，創(chuàng)建星團式管理體系，做到“混得快、放得開，管得好”，走向高質量、優(yōu)治理的混合所有制改革新階段。這不僅對于明確深化混合所有制改革的重點，而且對于加強現(xiàn)代管理、建設世界一流企業(yè)，具有樣板意義。

黨的十九大報告指出：“要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。”近五年來，隨著國企改革由點向面梯次鋪開、范圍逐步擴大，國有企業(yè)混合所有制改革進入“深水區(qū)”。山東水發(fā)集團為高質量、優(yōu)治理的混合所有制改革提供了有說服力的經(jīng)驗。

五年來，水發(fā)集團資產總額由2016年的322億元增長到2021年的1680億元，收入由44個億增長到770個億，利潤總額由1.37億元增至18.5億元。水發(fā)在迅速擴大國有企業(yè)競爭力的同時，帶動數(shù)百家民營企業(yè)和數(shù)十萬家市場主體發(fā)展。水發(fā)高速高質發(fā)展的成功關鍵在于：探索一個星團式管理模式，創(chuàng)新公司治理、市場運營、激勵約束、監(jiān)管四大機制，闖出一條可供混合所有制改革借鑒的管理新路。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟中快速成長的水發(fā)樣本

水發(fā)集團有限公司(下簡稱“水發(fā)”)，前身是山東省水利廳下屬平臺公司，2017年劃歸山東省國資委統(tǒng)一監(jiān)管。水發(fā)產業(yè)以水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源板塊為主，由無劃撥資產、無注入資金的企業(yè)，怎么可能實現(xiàn)高速高質發(fā)展?這是一個“謎”。水發(fā)現(xiàn)象的解剖，將為解開混合所有制改革幾個重要難題，提供極為重要的啟示。

有人說“混改就是一個形式，弄到一起就圖的是混資本”。而水發(fā)實踐告訴我們，他們實行的多是戰(zhàn)略型投資而不是財務投資，要找“三觀一致的”，市場要素“根正苗壯的”，從源頭上解決問題。他們的“應改盡改”，不是數(shù)字上的“混資本”，而是真正的“改機制”。

有人說“混合所有制改革，把這么多民企弄進來，會不會把國有資產稀釋了”。水發(fā)本身是政府沒有一分錢投入的企業(yè)，用水發(fā)集團董事長王振欽的話說，混合所有制改革是水發(fā)最大的政策機遇。十多年前水發(fā)從借款1億元起步，五年前營業(yè)收入57個億，2021年是770個億。推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。這是第一次為國企改革確立了價值判斷標準。水發(fā)是三個“有利于”最有說服力的證明。

有人說“按民企管理，國企規(guī)矩丟了，國有資產流失沒有辦法”，結果只能用傳統(tǒng)的國企來管理。水發(fā)的回答是，混合所有制有新的管理方法，星團式管理是放得開管得住，國企規(guī)矩不丟，民企活力充足。

水發(fā)人斬關奪隘，啃下一個一個硬骨頭，創(chuàng)造出的輝煌，令人驚嘆不已。

水發(fā)集團以兼并重組的方式，對興業(yè)新能源的收購可算有代表性的一例。興業(yè)是在珠海的一家民營上市企業(yè)，因為資金困難而奄奄一息。然而水發(fā)看到新能源的發(fā)展前景，以9億元收購。水發(fā)關注投資、布局、財務和合規(guī)經(jīng)營等重大事項，只派去董事長與財務總監(jiān)，而總經(jīng)理和經(jīng)營管理由原班人馬負責。在水發(fā)充分信任、授權與支持下，興業(yè)能源的活力得以充分釋放，大規(guī)模實施股權激勵，覆蓋近200名核心管理和技術骨干。類似這樣的困難企業(yè)，水發(fā)兼并重組達300家以上。

從黨的十九大以來，水發(fā)集團堅持深化混合所有制改革，實現(xiàn)“六大變化”：

一是規(guī)模質量效益的“躍變”。2021年與2016年相比，集團資產總額五年增長4.2倍;營業(yè)收入五年增長16倍;利潤總額五年增長12.5倍;經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額由負值增至54.3億元;利潤過億的實體企業(yè)由0戶增至9戶。集團2021年首次進入中國企業(yè)500強，位列中國企業(yè)500強434位、全國水利企業(yè)100強首位。這種反差之大，在國內是少有的。

二是創(chuàng)新成果的“質變”。研發(fā)費用從2019年的7520萬元增長至2021年的7億元;高新技術企業(yè)從2019年的11家增至74家，增長速度和高新技術企業(yè)總數(shù)在省屬企業(yè)遙遙領先;科技型中小企業(yè)從2019年的1家新增至51家;省級專精特新企業(yè)從2019年的3家新增至23家;省級研發(fā)平臺從2019年的10個增加到目前的32個;授權專利由2019年的707項增加到目前的2707項。組建院士工作站5個、博士后工作站1個、博士后創(chuàng)新實踐基地2家。一批研發(fā)成果達到國內領先水平。

三是活力效率的“蛻變”。活力、效率成為集團發(fā)展最重要的支撐因素，也成為集團的鮮明特色和靚麗名片。投資65億元的黃水東調工程，用兩年半時間完成四年工作量，被譽為是“創(chuàng)造了山東水利建設史上的奇跡”。投資建設西藏最大的光伏儲能示范項目，5月洽談、6月簽約、7月開工、12月并網(wǎng)發(fā)電。投資建設“吉電入魯”吉林通榆500MW風電項目，9個月全面建成投產，大大領先同期獲批的其他企業(yè)。當然，更大的活力來隊伍內部源源不絕的創(chuàng)造力。

四是產業(yè)鏈形態(tài)的“劇變”。水發(fā)的發(fā)展理念是“上善若水，發(fā)展惠民”，他們以產業(yè)鏈供應鏈 帶動了上下游各類所有制企業(yè)共同發(fā)展。不少民企是極端困難時進入水發(fā)，很多人至今仍然說是水發(fā)救了他們。而且這些企業(yè)民生型產業(yè)居多，收拉圾的、種地的，是誰都可以進、誰也不愿意進的產業(yè)。牡丹國際大宗商品交易中心，在“蒜你狠”漲價聞名的農業(yè)種植區(qū)，以農產品交易為中心，形成收購、倉儲、運輸、金融產業(yè)鏈，把1.5萬個個體戶、農村合作社納入產業(yè)鏈條，年銷售量達4500億元，帶動相關產業(yè)4萬人就業(yè)，為破解大蒜價格劇烈波動難題、穩(wěn)定種植面積、助力鄉(xiāng)村振興貢獻“國企改革力量”。

五是發(fā)展地位的“巨變”。水發(fā)集團19個細分行業(yè)排名全國前十，27個細分行業(yè)排名全國前三，10個細分行業(yè)全國首位。包括燃氣整裝設備市場占有率75%，在國內同行業(yè)排第1名;智能調光膜市場占有率40%，在國內同行業(yè)排第1名;電阻導電膜市場占有率40%，在國內同行業(yè)排第1名;土地流轉面積位居國內第2名;生物質發(fā)電裝機規(guī)模位居全國第3名;餐廚垃圾處置規(guī)模位居全國第3名;山東農村產權交易中心交易額位居國內第4名，為全省唯一的省級平臺。這些排名，在五年前，水發(fā)在全國100名也排不上。短短五年間，躍上前列。

六是管理制度機制的“迭變”。水發(fā)的企業(yè)制度不斷在實踐中迭代完善，搭建起以公司制為核心，以權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡為特征的公司治理機制，建立了市場導向的經(jīng)營機制，完善制度流程執(zhí)行檢查、考核和評價，形成制度執(zhí)行的保障體系。他們有兩大法寶，一是星團式管理，二是首位度制度，都是中國企業(yè)的獨創(chuàng)。

特別在2022年上半年，集團實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長48%；利潤總額同比增長39%；資產總額同比增長18.8%；經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額同比增長2.17倍。在今年國內國際經(jīng)濟形勢持續(xù)承壓的背景下，水發(fā)集團在高基數(shù)的基礎上仍然保持了這樣的增長，表明其確實不簡單。混合所有制改革的結果是過硬的。

混合所有制時代集團管控的“星團式管理”

水發(fā)推進混合所有制改革，從國企改革三年行動以來進入重在治理上下功夫的新階段。他們從現(xiàn)代企業(yè)的四大權力入手，所有權抓公司股權結構，經(jīng)營權抓放權授權，分配權抓激勵，監(jiān)督權抓放管結合。最有特色且起決定作用的是集團管控的創(chuàng)新，以“星團式管理”，實現(xiàn)“放得開、管得住”。這種“星團式管理”，2019年開始探索，提出構建星團式管理體系的設想，召開一 系列座談會進行研究；2020年確定框架體系，明確了構建星團式管理體系的目標、路徑、 措施，成立工作專班，具體部署推進；到2021年底建立相對系統(tǒng)的星團式管理體系， 各項主要措施落地實施，2022年在閉環(huán)上完善，在理論上總結提升。

“星團式”管理方法，是混合所有制企業(yè)吸收宇宙星系運行規(guī)律，在法人治理結構健全、制衡機制完善前提下充滿活力自轉，按軌跡運行。核心思想是“充滿活力自轉，按軌跡運行”。這是混合所有制經(jīng)濟時期的企業(yè)管理模式，是我國國企最新的管理成果。

水發(fā)的創(chuàng)造是實踐逼出來的。水發(fā)集團隨著規(guī)模、業(yè)態(tài)、地域的不斷擴大，管理的復雜性和難度不斷增加。到2018年底，獨立法人企業(yè)500多家，接近80%是股權多元化企業(yè)，產權層級最多到5級，業(yè)務分布在國內各個省市及部分國家。管理上存在的主要問題是權力不敢下放，基層活力有所減弱;管控機制不夠健全，管理手段相對缺乏，等等。

王振欽在前往內蒙古騰格里大沙漠時，夜間面對廣袤的宇宙空間無數(shù)的星系和星體，發(fā)現(xiàn)層級之多、幅度之廣無法想象，但每一個星體都在引力的作用下按各自的軌道有秩序、有規(guī)律地公轉和自轉。由此得到啟示，一個企業(yè)集團要達到高效有序運轉，重要的一條就是下面每個企業(yè)本身要自轉、要有活力。這里有一個前提，每一個終端企業(yè)都應該有機制的約束，法人治理結構要健全，制衡機制要完善。也就是說，企業(yè)必須建立出資人、決策人、執(zhí)行人相互監(jiān)督，法人治理結構非常完善的治理體系。

“星團式管理”的創(chuàng)造，與傳統(tǒng)的金字塔型層級化管理和扁平化管理比較，形成全新的管理模式。金字塔型的層級化管理，組織機構教條僵化，管理效率逐級遞減，中間過程長、程序多。而壓縮管理層級實行扁平化管理，必會增加管理幅度，當集團擁有企業(yè)達到上千家的時候，管理幅度過寬，精力、視野都會跟不上，總部可能過多陷入事務性工作。水發(fā)集團必須要突破這種管理思維模式，走出一條管理新路。

能夠鮮明地體現(xiàn)“星團式管理”體系的特點，是四句話十六個字：多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能。

多元持股是基礎。要確保每一個獨立市場主體是理智的，構建多元持股的股權結構是必然選擇。實踐已經(jīng)證明，對于委托代理性質的企業(yè)，單一股東難以實現(xiàn)規(guī)范的自主運營。作為控股股東，要么可能獨攬決策權，產生矛盾時沒有監(jiān)督，缺乏調節(jié)機制；要么可能喪失管理權，被少數(shù)股東同化。股東太多的話會增大協(xié)調溝通難度，一定程度上影響決策效率�？傮w來說，兩個股東也存在一定弊端，他們提倡三四個股東的平衡結構，既能夠有效實現(xiàn)相互制衡，又不至于加大溝通難度。

自主運營是關鍵。混合經(jīng)濟最大的難處是權屬企業(yè)管理，突出表現(xiàn)在民營企業(yè)家沒有經(jīng)營的決定權甚至不能參與經(jīng)營。水發(fā)集團自成立以來，一直重視權屬企業(yè)的自主運營。構建星團式管理體系，圍繞提升前端企業(yè)自主運營能力來展開，對前端企業(yè)的市場感知、判斷和經(jīng)營決策等方面充分放權，讓企業(yè)在市場競爭中充分釋放發(fā)展活力。水發(fā)特色是以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，而總經(jīng)理幾乎都由民營股東擔任，合理授權放權，實施更加靈活高效的管理。他們還試行“輪值董事長”“掛職董事長”“換董事長”等做法，目的是更好保障企業(yè)自主經(jīng)營權。從2018年4月起，水發(fā)對菏澤方達再生資源公司混改，企業(yè)總經(jīng)理由收舊鋼鐵起家的民營企業(yè)家王凱擔任，僅僅兩年時間收入增長10倍，促使這個沒有礦山的城市一下子提供鋼鐵190萬噸。水發(fā)又迅速在菏澤、濟寧、濰坊、青島、萊蕪實現(xiàn)布局，范圍擴展到大半個山東。接著成立達豐公司，仍然由民營企業(yè)家孫澤嶺擔任總經(jīng)理，形成了從投資——鋼鐵分拆——運輸加工——精密儀器生產——物流的鏈條，由“收破爛”到現(xiàn)代化的鋼鐵精密儀器生產，實現(xiàn)了轉型升級，僅僅用了三年時間。水發(fā)子公司的總經(jīng)理基本都是民營企業(yè)家，讓他們有職有權，使民營企業(yè)活力得以繼續(xù)煥發(fā)。

當然，混合所有制企業(yè)自主運營要在軌道上運營，這個軌道就是嚴密的制度體系。堅持依法合規(guī)，嚴格遵守國家法律法規(guī)要求，規(guī)范國有資產評估、定價、交易、清算、退出等程序，強化改革全流程監(jiān)管，確�；旄牟僮髟陉柟庀逻M行，堅決防止國有資產流失，嚴肅查處違法違規(guī)行為。要模范遵守安全生產、環(huán)境保護、網(wǎng)信管理等相關法律法規(guī)和政策要求，獨立承擔違法違規(guī)責任。

終端反饋是保障。大企業(yè)集團對終端企業(yè)的管理是一大難題，對于國有資產的流動以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要全方位的監(jiān)督，才能夠保證國有資產不會減少以及流失。隨著現(xiàn)代信息技術、數(shù)字技術的發(fā)展，進行適時監(jiān)督、防止信息不對稱成為可能。為構建星團式管理體系中終端反饋數(shù)字化，王振欽提出“價值重置、組織重構、業(yè)務重組、流程再造”的頂層設計，安排數(shù)字化辦公室組織團隊并邀請幾位專家用了幾個月時間做業(yè)務設計，運用現(xiàn)代信息技術建立終端反饋機制，把企業(yè)治理要素全部轉化為數(shù)據(jù)，全面信息入網(wǎng)，做到頂天立地，實現(xiàn)高效到位監(jiān)督。水發(fā)集團提出的終端反饋，在內容上是全面的，只要是集團需要了解的信息，都要往上反饋;在方式上是放射性的，終端企業(yè)的各類信息，往上同時反饋至每一個股東以及各級母公司;在過程上是自動的，終端企業(yè)無法選擇信息，只要進入系統(tǒng)的信息都會自動反饋，而哪些信息進入系統(tǒng)有明確規(guī)定。這樣的終端反饋，就使終端企業(yè)的信息無法屏蔽，有效解決了信息不對稱問題。在此基礎上，資產負債率、現(xiàn)金流占債務比、兩金占流動資產比、流動負債占負債比等風險指標，被設計成反應體系，一旦紅燈亮，便向整個系統(tǒng)警示。在大數(shù)據(jù)監(jiān)控中，發(fā)現(xiàn)青島一個下屬企業(yè)負債率連續(xù)上上升，影響現(xiàn)金流，派出解困組，給企業(yè)賦能，使得資金回收，化解風險。當然，水發(fā)集團建立產權特別代表制度，優(yōu)化各種監(jiān)督力量，建立內部協(xié)同機制，不斷在終端反饋著力健全監(jiān)督體系。

總部賦能是支撐。在集團管理上，很多總部的方式就是審批，“一個方子吃藥”，把下面都變成了車間。這是大企業(yè)管理的一個通病。星團式管理體系的核心是提升前端企業(yè)的活力動力和市場反應能力，集團總部作為整個集團的中樞，堅決摒棄以審批為主的工作方式，把工作重心放在為前端企業(yè)賦能上，及時為前端企業(yè)提供發(fā)展支撐和支持。水發(fā)有一批從書記、縣長、局長、秘書長崗位上干過的管理者，他們熟知政府的需求與資源，類似大數(shù)據(jù)中心、產權交易中心，水發(fā)拿起來就干，哪里不通打哪里，整合各類資源，讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力充分迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造物質和精神財富的源泉充分涌流，發(fā)揮整體效應。農產品交易中心原先是有牌照并無交易，水發(fā)參股后成立牡丹國際交易中心，從政策上、人才上、技術上、資金上配套，引進金融機構魯清所，做起供應鏈金融，為貿易提供資金服務;請來瑞土標準檢測結構，提供標準服務。使得交易量大幅增長，成為我國介于期貨現(xiàn)貨之間的創(chuàng)新典型，農產品交易量邁入全國第一梯隊。水發(fā)的最大能力是什么，就是市場配置資源的能力目前，打通部門之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間阻礙資源優(yōu)化配置的淤點堵點。因為他們來自市場，本身沒有多少權力，為企業(yè)賦能，成為他們的看家本領。

水發(fā)實踐對國企混合所有制改革基本規(guī)律的探索

水發(fā)集團在混合所有制改革中，以星團式管理，以“放開”與“管好”的有機結合和動態(tài)平衡，形成“高質量、優(yōu)治理”的局面。水發(fā)的探索對當前深化國企混合所有制改革、培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，提供了一些規(guī)律性認識。

引入高質量戰(zhàn)略投資者，建構新型產業(yè)鏈，是新時期國企混合所有制改革的基礎與前提。

水發(fā)的混改有一個明確趨向，就是選擇戰(zhàn)略投資者，兩家一起干，不是把你的錢拿來我花。他們選擇具有市場化特性、具有產業(yè)協(xié)同和優(yōu)勢互補效應、與混改企業(yè)相契合的戰(zhàn)略投資者，形成外部積極股東。他們在新疆發(fā)現(xiàn)經(jīng)營主體大多存在著“散、亂、小”的弊端，按照規(guī)模種植+服務增值+加工銷售+棉種研發(fā)產業(yè)鏈發(fā)展模式，采用投資入股、聯(lián)合投資、并購重組，整合100多家企業(yè)、棉花加工廠，聚100多名中高級職稱人才，邁出鄉(xiāng)村振興堅實步伐。流轉土地超過800萬畝，其中種植棉花500萬畝、蔬菜100萬畝，全年棉花加工量接近100萬噸，不到兩年時間控制了全國1/6的棉花市場。

優(yōu)化混改企業(yè)股權結構，推廣“433”模式，完善權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的治理，是國企混合所有制改革的關鍵。

混合所有制改革的重點在于讓民營資本、社會資本進入國有經(jīng)濟和國有企業(yè)，以改變企業(yè)的產權結構，為企業(yè)打造一個符合權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的治理體系。水發(fā)集團主業(yè)處于充分競爭領域的企業(yè)，持股比例超過企業(yè)總股本的三分之一并保持相對控股，努力打造更加科學合理的股權結構。兩個股東，在股東意見不一致時缺乏協(xié)調機制。為解決這一問題，集團推行“433”模式，即集團持股40%,其他兩個股東分別持股30%。目前，集團擁有三個以上股東的“多元持股”企業(yè)比例已接近50%，其中“433”模式的比例達到30%。鼓勵企業(yè)之間交叉持股。鼓勵相關的權屬企業(yè)交叉持股，促進相互監(jiān)督和業(yè)務協(xié)同。目前，存在交叉持股的企業(yè)達到75戶。

保障經(jīng)理層自主經(jīng)營權，“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”，是充分釋放混企業(yè)市場機制活力的核心因素。

水發(fā)集團把推動權屬企業(yè)自主運營作為關鍵舉措，建立一套合理機制來確保前端企業(yè)充滿生機活力，能夠對市場做出快速反應。一是由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層按各自權責依法決策、監(jiān)督和執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范運作和自主發(fā)展。在混改企業(yè)公司治理機制設計上，一般由國資方股東擔任董事長、財務總監(jiān)等職位，合作方股東擔任總經(jīng)理，合作方股東不適合擔任總經(jīng)理的，由董事會進行市場化選聘。二是制定出臺系統(tǒng)化的放權授權辦法，明確范圍、標準、流程和監(jiān)控措施，能放盡放。集團共對14個一級公司進行5批簡政放權，涵蓋19個業(yè)務類型。董事長通過董事會參與重大事項決策，使總經(jīng)理行使日常經(jīng)營權實現(xiàn)制度化、規(guī)范化。三是全面實施經(jīng)理層任期制契約化管理，加強契約合同審核，在17戶企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度。探索推行董事長任期制契約化管理。近兩年集團總部管理人員中有167人因履職不佳受到降級降職、協(xié)商解約等處理。

實行首位度制度，全面提升主業(yè)發(fā)展質量和效益，是增強混改企業(yè)核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。

水發(fā)集團也走過彎路，曾經(jīng)在多個地市開展房地產開發(fā)、土地整治等業(yè)務。后來及時調整發(fā)展定位，明確了水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大板塊，做到了“有取有舍”。在實行首位度制度時：一是明確功能定位。水發(fā)集團將自身定位為國有資本投資公司，聚焦主業(yè)發(fā)展和首位度提升，圍繞產業(yè)培育和轉型升級，打造一批特色鮮明的單項冠軍，培育一批前景廣闊的創(chuàng)新型企業(yè)，對總部和各級權屬公司使命責任、功能定位、產業(yè)戰(zhàn)略、運營機制等進行了全方位梳理和完善。二是強化戰(zhàn)略引領。創(chuàng)新性提出首位度引領戰(zhàn)略，從規(guī)模、技術、人才、品牌四個維度協(xié)同發(fā)力，著力打造細分產業(yè)單項冠軍和頭部企業(yè)。產業(yè)發(fā)展勢頭良好，水務、農業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大板塊均位居省內第一、國內前列。三是優(yōu)化資源配置。加大重組整合力度，推動各類資源向優(yōu)勢產業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)集中，在做強主業(yè)的同時，加大結構調整力度，近三年重組整合7個一級平臺公司、94戶權屬企業(yè)，涉及資產351億元。清理退出72戶非主業(yè)、非優(yōu)勢企業(yè)，全部出清4戶僵尸企業(yè)，其中掛牌轉讓3戶房地產企業(yè)股權回籠資金5.74億元。

強化激勵機制，激發(fā)企業(yè)內部市場經(jīng)濟活力，是充分釋放混企業(yè)市場機制內生動力的杠桿。

科學設置業(yè)績考核機制，以對集團收入、利潤等貢獻大小為核心進行考核，充分激發(fā)內部競爭動力。堅持根據(jù)業(yè)績調整薪酬，同級企業(yè)主要負責人薪酬差距超過7倍，同一班子成員副職薪酬差距超過30%。水發(fā)集團在組織體系上鼓勵內部競爭。集團每個業(yè)務板塊發(fā)展都由3個以上一級權屬公司承擔，推動內部競爭、互促互進，有效避免了發(fā)展惰性。在用人機制上深化勞動、人事、分配三項制度改革，合理確定員工薪酬構成和薪酬水平，一崗一薪、易崗易薪。建立崗位分紅和項目分紅、超額利潤分享、虛擬股權激勵、任期激勵等以企業(yè)超額業(yè)績或科技成果轉化收益為基礎、以現(xiàn)金為支付方式的中長期激勵制度，通過物質激勵有效調動普通員工積極性創(chuàng)造力。近兩年，對23戶權屬企業(yè)實施股權激勵、員工跟投等中長期激勵措施。

站在經(jīng)濟布局前臺，發(fā)揮國有資本的控制力與影響力，發(fā)揮國企在產業(yè)結構調整中的整合融合的平臺作用。

水發(fā)集團在這五年間派生出一個山東省環(huán)保集團，證明混合所有制推動國企在經(jīng)濟布局和結構調整中能擔當大任。水發(fā)集團是水利廳的一個下屬的企業(yè)，因為山東是能源資源大省，在這些能源資源之外的零星的資源，常常處于一盤散沙的狀態(tài)。水發(fā)集團正是看到了這些空隙，發(fā)揮了國有資本的控制力和影響力，把這些芝麻似的企業(yè)做起來，做大了，慢慢變成一個西瓜。廚余垃圾是國企看不上的，而水發(fā)把民企合作，做到了全國前三位;汽車的廢鋼鐵也是國企不屑問的，而水發(fā)集團把民間收垃圾的企業(yè)組織起來，做到了全省第一，全國前幾位。水發(fā)就是這樣，珍惜資源，撿掉在空隙里的芝麻，一家一家做起來。山東環(huán)保集團，就是以水發(fā)這些企業(yè)為主組成的。顯然，國有企業(yè)怎么在經(jīng)濟布局和結構調整中，混合所有制改革企業(yè)有很大的空間，能夠在大的經(jīng)濟布局中找到自己的生長點。對經(jīng)濟結構的調整，發(fā)揮了國有企業(yè)活力、控制力，影響力。

加強改革舉措的系統(tǒng)集成、協(xié)同高效，發(fā)揮混合所有制改革牽一發(fā)而動全身的整體效應。

水發(fā)集團把混合所有制改革作為國企改革的總抓手，帶動和引領了各項改革聯(lián)動發(fā)展，形成了改革的氣候。在混改的過程中，牽涉到重組兼并、市場經(jīng)營改革、三項制度改革、鏈條重構、職業(yè)經(jīng)理人制度和投資經(jīng)營公司等多項改革。水發(fā)集團，走出水務領域，在民生領域大顯身手，又走進環(huán)保和農業(yè)領域，自己投資做起來然后交給國家，不是由政府或財政部門出資來投資，而是自己投資。使得混合所有制的改革成為一項綜合性強，效應性高的改革，水發(fā)集團事實上已經(jīng)在改革過程中變成一個投資經(jīng)營公司。

培養(yǎng)造就具有創(chuàng)新創(chuàng)造活力的企業(yè)家，是混合所有制改革取得實效的核心變量。

企業(yè)家是決定企業(yè)發(fā)展的“關鍵少數(shù)”，國有企業(yè)家在推動國有企業(yè)改革發(fā)展中具有決定性因素，是整合要素資源的靈魂。水發(fā)集團星團式管理是圍繞公司治理、市場運營、約束激勵和監(jiān)管四大機制展開的。這四大機制，圍繞的核心問題就是監(jiān)管機制。監(jiān)管機制本質上是領導機制的問題，核心在領導人身上。家有千口，主事一人。水發(fā)集團的星團式管理與首位度制度，提出者都是水發(fā)集團黨委書記、董事長王振欽。王振欽就是水發(fā)這艘大船的舵手，水發(fā)現(xiàn)象、水發(fā)速度、水發(fā)模式、水發(fā)樣本，都離不開王振欽。當水發(fā)集團沒有一分錢資金，只有一間辦公室，由王振欽領著干起，他當過縣長和縣委書記多年，他熟知資源配置的政策。到2017年以后，水發(fā)產業(yè)大規(guī)模走向全國，僅僅在新疆就發(fā)展棉花就流轉400萬畝土地。而且在收廢鋼鐵、種地，這些國企不干，甚至干不好的民生領域，水發(fā)往往勢如破竹。水發(fā)混合所有制改革也曾出現(xiàn)“敢不敢混改”“能不能放權”“會不會管理”，在最困難的時候，風險最大的時候，企業(yè)家必須勇挑重擔、敢于負責，抓住企業(yè)利潤增長點，找到制約企業(yè)改革發(fā)展的“癥結”，下定決心推改革。水發(fā)企業(yè)家的特征：第一是自由，第二是果敢，第三是創(chuàng)新。從根本上說，水發(fā)的高速高質成長，是由國有企業(yè)家的素質與能力所決定的。因此，王振欽先后榮獲“山東省擔當作為好干部”“山東省改革尖兵”“山東省行業(yè)領軍企業(yè)家”“全國五一勞動獎章”等稱號，兩次被山東省委記一等功。當然，水發(fā)二三級公司還有一批核心人物，正是因為放權給他們，他們再放權給下面，就形成了充滿生氣的運轉，形成了一支水發(fā)特色的現(xiàn)代管理隊伍。水發(fā)在混合所有制改革創(chuàng)造的新型管理經(jīng)驗，對解決長期困擾混合所有制改革的問題具有較強的針對性，對國有企業(yè)改革中現(xiàn)代管理也具有較好的示范意義。

來源:大眾日報

圖片來源：找項目網(wǎng)

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