由于在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的獨(dú)特地位和廣泛影響，國(guó)企改革始終是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容。目前推行的以所有制混合為典型特征的國(guó)企混改，一定程度上可以理解為過去幾十年國(guó)企改革若隱若現(xiàn)的“資本社會(huì)化”傳統(tǒng)邏輯的延續(xù)。國(guó)有企業(yè)先后經(jīng)歷了職工股份合作制和企業(yè)集團(tuán)部分控股公司上市等改制形式。經(jīng)過幾年的試點(diǎn)探索和實(shí)踐總結(jié)，新一輪國(guó)企混改初步形成了“在國(guó)有資產(chǎn)管理體系上，通過重組或新建國(guó)有資本投資營(yíng)運(yùn)公司作為‘政府和市場(chǎng)之間的界面’，‘隔離’國(guó)資委和實(shí)體企業(yè)，由此實(shí)現(xiàn)從以往‘管人管事管企業(yè)’向‘管資本’轉(zhuǎn)化”、“在經(jīng)營(yíng)實(shí)體層面，通過引入(民資背景的)戰(zhàn)投，形成主要股東之間分權(quán)控制格局”等改革方向。

如同任何領(lǐng)域的改革一樣，當(dāng)國(guó)企混改步入深水區(qū)，不可避免地遇到種種現(xiàn)實(shí)的困難和潛在的阻力。那么，我們應(yīng)該如何正確認(rèn)識(shí)新一輪國(guó)企改革“混”和“改”的關(guān)系呢?

一個(gè)有效的國(guó)企改革方案毫無疑問需要針對(duì)國(guó)企發(fā)展存在的問題，對(duì)癥下藥，才能做到有的放矢，藥到病除。我們看到，國(guó)企改革當(dāng)下推行以引入民營(yíng)資本背景的戰(zhàn)投形成所有制混合局面的混改，對(duì)于國(guó)企具有十分重要的實(shí)踐意義。

首先，通過引入民資背景的戰(zhàn)投作為新的制衡力量，建立主要股東之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，混改后的國(guó)企將建立一種自動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制，可以一定程度上減緩以往國(guó)企所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)未能有效分離導(dǎo)致的監(jiān)督過度問題。面對(duì)盈利動(dòng)機(jī)明確的民資背景戰(zhàn)投強(qiáng)烈的權(quán)益訴求，混改完成后的國(guó)企將回歸到全體股東集體享有公司所有者權(quán)益的現(xiàn)代公司治理框架。這集中體現(xiàn)在對(duì)資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略調(diào)整以及董事會(huì)組成等重大事項(xiàng)上，包括戰(zhàn)投在內(nèi)的全體股東將在股東大會(huì)上按照投票表決的方式進(jìn)行最后裁決。如果相關(guān)議案將使戰(zhàn)投的利益受到損害，該議案在表決中無疑會(huì)因受到戰(zhàn)投的反對(duì)而流產(chǎn)�；旄囊�入戰(zhàn)投所建立的主要股東之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系將成為一種自動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離。

其次，通過引入盈利動(dòng)機(jī)明確的民營(yíng)資本，混改將使民資的盈利目標(biāo)和國(guó)企保值增值目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一在一起，在不同股東之間形成只有“合作”才能“共贏”的共識(shí)，由此有激勵(lì)從本公司實(shí)際出發(fā)建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，以解決代理沖突下經(jīng)理人激勵(lì)不足的問題。

目前，很多國(guó)企正在積極推進(jìn)以“引入民資背景戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)所有制的混合”為特征的國(guó)企混改。已經(jīng)完成混改的中國(guó)聯(lián)通等案例則用事實(shí)表明，混改確實(shí)有助于國(guó)企避免“一股獨(dú)大”等問題。在引入BATJ等完成混改后，除了原控股股東聯(lián)通集團(tuán)持股比例下降這一事實(shí)，在中國(guó)聯(lián)通的董事會(huì)組織中幾個(gè)主要戰(zhàn)投都委派了代表自己利益的董事。與混改前聯(lián)通集團(tuán)一股獨(dú)大相比，混改后的中國(guó)聯(lián)通如果大股東聯(lián)通集團(tuán)提出有損外部股東利益的議案，相信會(huì)遭到幾大戰(zhàn)投股東的一致反對(duì)。混改由此使中國(guó)聯(lián)通形成一種基于股東之間競(jìng)爭(zhēng)和力量制衡的制動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制。與此同時(shí)，在引入BATJ后，以合作共贏為目的的中國(guó)聯(lián)通主要股東們?cè)谌绾斡行Ъ��?lì)管理層和技術(shù)骨干問題上很容易形成共識(shí)。員工持股計(jì)劃由此作為聯(lián)通混改方案一部分的推出水到渠成。

前面的分析一定程度表明，國(guó)企混改實(shí)踐中“混”對(duì)最終完成“改”的重要性。那么，對(duì)于目前艱難行進(jìn)中的國(guó)企改革，除了已經(jīng)明確的引入民資背景戰(zhàn)投的“混”，是否還存在其他更為根本和重要的途徑呢?

事實(shí)上，在我國(guó)國(guó)企改革的歷程中，在不同階段始終存在著產(chǎn)權(quán)重要還是完善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境重要的理論和實(shí)踐爭(zhēng)論。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的完善無疑是重要的，但通過引入戰(zhàn)投形成所有制的混合，把原來的國(guó)企改造成一個(gè)個(gè)有建立長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的內(nèi)在動(dòng)力的鮮活組織才是國(guó)企改革的突破口。只有政府相關(guān)職能機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)政放權(quán)對(duì)企業(yè)，“讓市場(chǎng)在配置資源中起決定力量方向”，形成巨大的內(nèi)在市場(chǎng)需要，相關(guān)部門才可能推出順應(yīng)上述變化的改革舉措。特別是對(duì)于很多處于競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)企，改革開放以來民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)形成競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國(guó)有企業(yè)改革的強(qiáng)大壓力和持續(xù)動(dòng)力。

更加重要的是，引入民資背景戰(zhàn)投實(shí)現(xiàn)的混改在相互競(jìng)爭(zhēng)的股東之間將形成一種自發(fā)秩序，積極尋求構(gòu)建反應(yīng)和保障股東利益訴求的公司治理制度。例如，民資背景戰(zhàn)投為了避免大股東進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，隧道挖掘，造成對(duì)自身利益的損害，會(huì)強(qiáng)調(diào)重大事項(xiàng)需要在股東大會(huì)投票表決通過才能最終轉(zhuǎn)化為公司意志。由此會(huì)逐步形成平衡各方利益和保護(hù)股東權(quán)益的基本公司治理制度以及向管理層提供充分激勵(lì)的各種有效經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。而不是在政府一朝放權(quán)后，單純依靠那些國(guó)企“老總們”的有限經(jīng)驗(yàn)和自覺約束，去建立各種適應(yīng)市場(chǎng)變化的“充滿活力”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

對(duì)于個(gè)別國(guó)企存在的“所處特定產(chǎn)業(yè)引入戰(zhàn)投”的現(xiàn)實(shí)困難，我們這里強(qiáng)調(diào)，引入戰(zhàn)投不是看中它的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而是看中它在明確的盈利動(dòng)機(jī)下形成的減緩“一股獨(dú)大”下監(jiān)督過度的公司治理制度設(shè)計(jì)和從合作共贏出發(fā)著手長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制推出的內(nèi)在動(dòng)力。行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略制定和高效實(shí)施完全可以通過市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)下的市場(chǎng)化遴選管理團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)。

使民資背景戰(zhàn)投愿意參加混改在經(jīng)濟(jì)學(xué)上是一個(gè)基本的激勵(lì)相容問題。具體到國(guó)企混改實(shí)踐中，就是在滿足國(guó)企通過混改實(shí)現(xiàn)保值增值目的的同時(shí)，如何做到同時(shí)保障戰(zhàn)投的利益。

從目前已經(jīng)完成的國(guó)企混改實(shí)踐看至少存在以下兩種模式。一種是天津北方信托模式。北方信托成功引入日照鋼鐵控股集團(tuán)有限公司等三家民營(yíng)企業(yè)新股東，合計(jì)受讓50.07%的股權(quán)。其中，持股18.30%的日照鋼鐵成為第一大股東，同時(shí)獲得推薦董事長(zhǎng)的權(quán)利。原第一大股東國(guó)資背景的泰達(dá)控股持股稀釋至17.94%，降為第二大股東。另一種是聯(lián)通模式。出于對(duì)處于基礎(chǔ)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的中國(guó)聯(lián)通保留國(guó)資相對(duì)控股權(quán)的需要，在中國(guó)聯(lián)通完成混改后，聯(lián)通集團(tuán)仍持有中國(guó)聯(lián)通的36.67%的股份。中國(guó)聯(lián)通混改被迫選擇“股權(quán)結(jié)構(gòu)上國(guó)資占優(yōu)，但在董事會(huì)組織中戰(zhàn)投占優(yōu)”的模式來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)投的激勵(lì)相容。在混改后新組成的董事會(huì)中，5位分別來自百度、阿里、騰訊、京東等戰(zhàn)投的董事占到全部8名非獨(dú)立董事中的大多數(shù)。

在上述兩種模式下，戰(zhàn)投預(yù)期到自己的權(quán)益將受到保障，由此變得激勵(lì)相容，愿意參與混改。需要注意的是，“混”入聯(lián)通的BATJ也并非是來自通信行業(yè)，而“混”入北方信托的日照鋼鐵也并非來自金融行業(yè)。因此，民資背景的戰(zhàn)投是否愿意參加混改并非是是否來自相同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)投力量足夠大的問題，而是如何使其投資權(quán)益得到保障的激勵(lì)相容問題。

新一輪國(guó)企改革的成敗對(duì)于我國(guó)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的最終實(shí)現(xiàn)無疑至關(guān)重要。而國(guó)企改革的成功很大程度上依賴能否在國(guó)企改革實(shí)踐中堅(jiān)持以“混”促“改”的既定方向。在國(guó)企混改實(shí)踐中，只有“混”，才能真正做到“改”。

來源:總財(cái)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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