隨著國企從“形式意義上的混改”加快向“實(shí)質(zhì)意義上的混改”邁進(jìn)，2019年混改強(qiáng)調(diào)“要深化混合所有制改革的內(nèi)涵，更加注重混改的質(zhì)量和效果”。

混改成敗標(biāo)準(zhǔn)和突破口

導(dǎo)讀：

●公司業(yè)績有沒有提升?

●股東回報(bào)有沒有增加?

●經(jīng)營活力和潛力有沒有被激發(fā)?

中國企業(yè)以混改為中心的深化改革行動，在2018年開始加速，2019年進(jìn)入了快車道。天津、山東、浙江、山西都成批次地推出了混改的項(xiàng)目清單，每個(gè)省都包含幾十、上百的擬混改企業(yè)，同時(shí)國務(wù)院國資委確定的404家進(jìn)入“雙百工程”名單的企業(yè)，也將在2019年展開實(shí)質(zhì)性的混改工程。

可以預(yù)見在未來的三年內(nèi)，越來越多的中央企業(yè)和地方國資都會在更大范圍內(nèi)、更深程度上通過混合所有制改革來推動新的國資系統(tǒng)性改革。

混改確實(shí)對正處于轉(zhuǎn)型升級的中國很重要，對于國有企業(yè)改革很重要，但當(dāng)全國上下一起沖進(jìn)混改浪潮的時(shí)候，有一個(gè)問題不能被遺忘，那就是“如何評判一個(gè)混合所有制改革的成敗呢?混改的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么?”

一、混改成敗標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)誤區(qū)

十八屆三中全會提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。從中石化加油站系統(tǒng)的混改開始，到云南白藥、中國聯(lián)通、東航物流等有全國影響力的改革案例，再到天津建工、山東交運(yùn)、中國電信翼支付等在區(qū)域和行業(yè)內(nèi)有重要影響的企業(yè)混改項(xiàng)目，不斷擴(kuò)大的混改企業(yè)群正在豐富混改實(shí)踐，與此同時(shí)，大家都在思考：“究竟何種混改實(shí)踐才算理想中的最優(yōu)實(shí)踐?怎樣的混合企業(yè)才是成功混合的企業(yè)?”觀點(diǎn)林林總總，拿來“曬曬”，我們一起做個(gè)評判。

誤區(qū)一：以“姓氏”為標(biāo)準(zhǔn)

有人認(rèn)為，如果一家國企，通過混改出讓了大部分股權(quán)給混改戰(zhàn)略投資者，特別是民營企業(yè)，就是讓這家公司改了姓。比如云南白藥，通過引入民營資本實(shí)現(xiàn)了對等持股，但引來很多關(guān)于這個(gè)云南老牌國企是姓“國”還是姓“私”的爭議。

反過來也是，2018年由于證券市場指數(shù)的滑坡，一些民營上市公司由于流動性危機(jī)引入了國企股東，社會上又響起“國進(jìn)民退”的爭議。有人堅(jiān)信姓“公”不能改為姓“私”，有人認(rèn)為姓“私”更有效率。到今天為止，以所有權(quán)來劃分企業(yè)姓氏，以姓“公”姓“私”來界定混改方向的思想，仍然在很多層面上影響混改的進(jìn)程。

誤區(qū)二：以“數(shù)量”為標(biāo)準(zhǔn)

混合所有制經(jīng)濟(jì)是國資改革大趨勢，但是如果將混改變成一種時(shí)尚的概念，成為一種任務(wù)和口號，成為一種各個(gè)地方的新型比賽項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)候，對于混改成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可能就會變成數(shù)字化的指標(biāo)：某某省完成了多少個(gè)企業(yè)混改，某某地方今年混改經(jīng)濟(jì)比例提升了多少，某某企業(yè)同時(shí)鋪開多少家下屬公司的混改，等等。

以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)的混改，帶來的直接效果是環(huán)環(huán)督辦、層層加壓，規(guī)定在一定時(shí)間內(nèi)必須完成混改項(xiàng)目數(shù)量，而顧不上考慮產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的大小、投資人的匹配程度、公司的戰(zhàn)略前景等關(guān)鍵性問題。

二、考驗(yàn)混改成敗的試金石

從國資國企改革的角度來看混合所有制經(jīng)濟(jì)，什么才是我們最終追求的目標(biāo)呢?回到推進(jìn)混改的初心，中國需要的是將市場化的機(jī)制與國有企業(yè)規(guī)范化的體制有效結(jié)合，通過機(jī)制、體制創(chuàng)新找到國企新發(fā)展的升級版模式。所以，考驗(yàn)一家企業(yè)混改最終成敗的因素，是這家公司的業(yè)績有沒有提升，股東回報(bào)有沒有增加，經(jīng)營活力和潛力有沒有獲得激發(fā)這三條核心。

1、成功混改需要業(yè)績提升

本輪混改已經(jīng)進(jìn)行了兩三年時(shí)間，有些混改企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)還沒有得到釋放，但已經(jīng)有數(shù)據(jù)可以對混改績效進(jìn)行評判。2014年，中石化加油站系統(tǒng)在中央企業(yè)中率先響應(yīng)混改政策，重組成立了中石化銷售公司，吸引了二十余家外部股東，共同組建了新型的公司治理體系。

三年過去了，在同期外部石油價(jià)格持續(xù)走低的環(huán)境下，中石化加油站體系依靠這些外部股東引進(jìn)的資源，通過非油品銷售實(shí)現(xiàn)了40%以上的年增長率。這就是混合所有制經(jīng)濟(jì)帶來的直接業(yè)績提升，也直接印證了混改能夠通過資源對接的方式推動國企的成長。

目前，混改中的中石化銷售公司已經(jīng)進(jìn)入了向資本市場進(jìn)軍的第二階段，展現(xiàn)出持續(xù)成長的勢頭。

相反，一些已經(jīng)完成混改的公司并沒有直接帶來業(yè)績的提升。企業(yè)引進(jìn)的股東市場知名度不低，但是缺少給企業(yè)提供的除資金外的實(shí)質(zhì)性資源對接;同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部除了股東層面發(fā)生變化外，經(jīng)營還是老樣子，干部還是老路子。

這樣的公司，除了賺些知名度，其他方面沒有太大改變，這并不能算作成功的混改。需要重申的是，混改不是萬能的，尤其是停留在股權(quán)層面的混改，更不能保證提高企業(yè)經(jīng)營績效。對此，混改企業(yè)在準(zhǔn)備期應(yīng)格外重視。

2、成功混改需要股東回報(bào)

第二條成功標(biāo)準(zhǔn)，需要各個(gè)參與股東共同獲得回報(bào)，需要一個(gè)多贏的結(jié)果，而不是零和博弈，一買一賣了之。大家都知道混改時(shí)重在“改”而不在“混”，但是這一改革是從“混”開始的，就必須把“混”的事情拎清。

混改當(dāng)中至少涉及三個(gè)重要當(dāng)事者，一是國有股東，二是外部投資者或民營股東，三是企業(yè)經(jīng)營層。

如果說一家企業(yè)混改成功了，需要這三方都感覺價(jià)值增加。國有股東不僅得到了國有資產(chǎn)的增值，還在更大范圍內(nèi)樹立了激活體制機(jī)制的樣板;民營股東出了錢、出了資源，要能夠得到業(yè)績回報(bào)，同時(shí)要有足夠的管理發(fā)言權(quán)，對混改企業(yè)長期堅(jiān)定信心;同樣，經(jīng)營管理層要得到物質(zhì)的回報(bào)，同時(shí)要有對企業(yè)長期發(fā)展貢獻(xiàn)更大力量的動力。

這三個(gè)價(jià)值增長結(jié)合在一起，才能說是成功的混改。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，有一些混改項(xiàng)目并不能說是成功的。

★比如，以“甩包袱”為基本出發(fā)點(diǎn)的混改，通過出讓大部分股權(quán)，借助混改把多年積累的問題全部扔出去，對企業(yè)未來不管不顧，對企業(yè)的職工隊(duì)伍漠然處之。

這樣的混改，一旦變成一家盈而多方虧，最終的結(jié)局難以定論。再比如，不恰當(dāng)?shù)幕旄墓杀仍O(shè)計(jì)，將民企變成了股東卻難以開展實(shí)際管理和干預(yù)，企業(yè)成為內(nèi)部控制的三不管地帶，這個(gè)結(jié)果顯然也不是國資或民資所希望的。

3、成功混改需要活力倍增

一個(gè)企業(yè)的股權(quán)改革，在任何時(shí)候發(fā)生，都會對企業(yè)的成長和生命產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。國企混改和股權(quán)多元化，能夠?yàn)閲�企的機(jī)制創(chuàng)新帶來突破口，所以混改不能只是法律層面的股權(quán)改革，更應(yīng)該是國企內(nèi)在機(jī)制的改革創(chuàng)新，應(yīng)該是干部隊(duì)伍的提升和激活�；旄哪軌蛑苯赢a(chǎn)生的是一個(gè)富有活力的組織、新的面孔和不同的思考方式。

中國聯(lián)通的混改就是這方面改革配套相對到位的典型。這家公司引入了包括騰訊在內(nèi)的多家社會資本后，并沒有原地不動，而是通過五大工程來激活內(nèi)部機(jī)制。建立市場化用人機(jī)制、機(jī)構(gòu)精簡、雙創(chuàng)改革、全生產(chǎn)場景劃小承包改革、員工持股，這幾項(xiàng)涉及數(shù)萬員工的深層次改革，幫助中國聯(lián)通在2018年實(shí)現(xiàn)了效益的持續(xù)增長，公司活力大為提高。

與此對比，一些國企混改后，干部機(jī)制沒有變化，市場化用工沒有推進(jìn)，內(nèi)部分配難以調(diào)整，組織機(jī)構(gòu)維持原樣，這種換湯不換藥的表面文章，于企業(yè)不利，于改革無益。

中國聯(lián)通引入多家社會資本后，通過五大工程激活內(nèi)部機(jī)制。圖為2019年全國兩會新聞中心首次由中國聯(lián)通實(shí)現(xiàn)了5G全方位服務(wù)

三、混改企業(yè)的機(jī)制革新

那么，如何在“改”這個(gè)實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)上取得突破?一些混改企業(yè)混而不改的原因是什么呢?

1、機(jī)制改不動的“老”病因

一些混改企業(yè)只有形式上的股權(quán)多元化，沒有推進(jìn)實(shí)質(zhì)性混改的核心原因是“五老”：董事會老擺設(shè)，上級管理老辦法，干部觀念老路數(shù)，一把手老模式，員工老習(xí)慣。就是這“五老”聯(lián)手，把原來挺好的改革和“婚姻”搞砸了。

(1)先說說董事會。

全資企業(yè)，一股獨(dú)大，董事會容易形同虛設(shè)�；旄暮髮�(shí)現(xiàn)了股東多元化，那么按照公司治理原則，就需要把董事會做實(shí)，真正讓董事會為決策負(fù)責(zé)。

這個(gè)事情的難度在哪兒呢?

因?yàn)楝F(xiàn)在董事會治理的很多內(nèi)容都只有原則的描述，就像《公司法》里那幾句，沒有可供管理實(shí)踐應(yīng)用的細(xì)節(jié)指導(dǎo)，所以很多混改企業(yè)簽訂的章程里，沒有詳細(xì)的治理細(xì)節(jié)規(guī)定。

★比方說，讓董事如何深入企業(yè)?兼職董事如何兼顧企業(yè)?董事如何與高管層討論?股東和董事如何溝通?這些問題的細(xì)節(jié)答案沒有，董事會就增加幾個(gè)外部投資者名額，依然只是一個(gè)定期投票的擺設(shè)。

(2)再說說上級單位，這個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題更直接。

國有企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，國有資產(chǎn)管理經(jīng)過多年完善，已經(jīng)形成了完整的體系，這個(gè)完整的體系是適應(yīng)全資國有企業(yè)的深度管理要求的，在一些關(guān)鍵方面必須一竿子插到底。

現(xiàn)在，一些國企的二、三級單位混改了，有的從全資變成股比五十對五十，有的變成三四三，這時(shí)候原先的國企管理體系怎么跟著調(diào)整?這個(gè)問題是混改企業(yè)之外的環(huán)境問題，但是也是核心的生存環(huán)境問題。

如果不變，上級單位還是直接發(fā)文給對口部門，原先的制度政策都要混改企業(yè)全盤繼續(xù)執(zhí)行，監(jiān)管模式還是老路數(shù)，那混改企業(yè)的改革環(huán)境一定不會太好吧?都說混改重在改，這個(gè)“改”字，不是混改公司自己“改”，而需要國有股東單位意識到自己首先要“改”過來才行。

(3)接下來的問題是干部和一把手。

混改企業(yè)有沒有活力，關(guān)鍵是這幾個(gè)帶頭人有沒有動力、激情和推動力，激發(fā)他們的活力是改革成功的基礎(chǔ)。

激活領(lǐng)導(dǎo)班子，有兩種方法:

第一，讓他們的利益和公司的長期發(fā)展直接捆綁起來。最好是實(shí)現(xiàn)核心層持股，當(dāng)然必須是優(yōu)秀的干部，不是誰都給股份。現(xiàn)在對于混改企業(yè)的股權(quán)激勵，政策在逐步放開。當(dāng)然，如果沒有辦法一步到位，可以考慮通過利潤分享計(jì)劃或者分紅權(quán)等等方式，把好的管理層激發(fā)起來。

第二，就是內(nèi)引外招相結(jié)合，從領(lǐng)導(dǎo)班子這一層推進(jìn)市場化經(jīng)理人機(jī)制。市場化，就是讓這些干部放下干部身份、級別待遇等國有行政的配置，從國有體系脫鉤，把人事社保關(guān)系都轉(zhuǎn)到人才交流中心，同時(shí)，根據(jù)市場水平和業(yè)績水平，給這些轉(zhuǎn)型的新干部更有吸引力的激勵。

這樣，才能做到責(zé)權(quán)利對等，股東提要求才有底氣，干部作為才有壓力和動力。市場化程度高的行業(yè)，完全可以更多地使用外部人才，多用競爭選拔機(jī)制來激活干部隊(duì)伍。

2、混改機(jī)制落地三要點(diǎn)

那么，一家剛剛進(jìn)行混改的公司，如何順利推進(jìn)機(jī)制的革新和落地呢?核心是三個(gè)要點(diǎn)。

首先需要政策。

混改公司必須要有一個(gè)相對寬松的生存和發(fā)展環(huán)境，更不用說現(xiàn)在是試點(diǎn)時(shí)期，這個(gè)環(huán)境只靠公司自己做不到，必須由國有股東單位精心培育和創(chuàng)造。其中，授權(quán)和容錯尤為關(guān)鍵。

國企混改后，國有股東要管什么，要放什么，必須重新思考。核心是管資本、管黨建、管干部，同時(shí)大膽放開經(jīng)營。經(jīng)營權(quán)并不簡單，要給混改企業(yè)市場所需的投資決策、用工找人、薪酬激勵、采購物資、資金調(diào)度等必要的經(jīng)營掌控自由度。

容錯，就是對事不對人，容許實(shí)驗(yàn)，容許失誤，容許創(chuàng)新，這對傳統(tǒng)的監(jiān)管將提出不小的挑戰(zhàn)。

其次需要干部。

混改企業(yè)一定要配置一個(gè)好的一把手，一個(gè)市場化的領(lǐng)導(dǎo)人，再加上一批市場化機(jī)制支撐的高級管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)一把手最好是持股的，也需要有長期激勵給予保證的，這樣能解決股東意志與干部想法難以一致的問題。

最后再來解決章程問題。

企業(yè)要把混改章程當(dāng)作其根本大法來定位，凡涉及治理的問題，涉及沖突的問題，涉及發(fā)展的問題等等，都應(yīng)該在混改章程里得到最為明確的表達(dá)�；旄恼鲁糖屑芍怀瓧l文，沒有企業(yè)自己的管理思想。

來源:中美嘉倫管理咨詢

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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