“混改不是一混則靈，更不是靈丹妙藥，一定要因企制宜。”在接受第一財經(jīng)采訪時，航空工業(yè)機載系統(tǒng)分黨組成員李兵說。

2018年，航空工業(yè)機載系統(tǒng)有限公司(下稱“航空工業(yè)機載”)的銷售收入已經(jīng)超過了千億，旗下的一批混改企業(yè)也頻現(xiàn)亮點。過去的一年中，對為什么要改、改什么、怎么改，航空工業(yè)機載有不少思考和探索。

“如果混而不改，就會流于形式”，李兵表示，“新時代國企混合所有制改革是企業(yè)內(nèi)部自生式的變革， 混是形式，改是實質(zhì)，發(fā)展是目的。 ”

市場在變、活力不足，企業(yè)因之而改

航空工業(yè)機載是中國航空工業(yè)集團的全資子公司，是我國航空電子、飛行控制、航空機電等航空機載系統(tǒng)與設(shè)備的主要供應(yīng)商，下轄成員單位53家，上市公司7家，員工總數(shù)11.2萬人。

隨著傳統(tǒng)軍工領(lǐng)域加速開放，就航空機載領(lǐng)域而言，已由過去的“軍品內(nèi)部封閉”轉(zhuǎn)變成為“全面放開、充分競爭”的市場領(lǐng)域。

競爭環(huán)境的變化對企業(yè)發(fā)展形成了挑戰(zhàn)，一批“一線作戰(zhàn)”的子企業(yè)已經(jīng)感到了競爭的直接壓力。

從合肥南站出發(fā)，驅(qū)車十幾分鐘就能到達包河工業(yè)園區(qū)。這里坐落著航空工業(yè)機載的子企業(yè)——航空工業(yè)合肥江航飛機裝備有限公司(下稱“江航”)。

江航由原安徽江淮航空供氧制冷設(shè)備有限公司和皖安航空裝備有限責任公司這兩家航空工業(yè)在皖企業(yè)重組整合而成。盡管歷史悠久，但江航董事長、黨委書記宋祖銘告訴第一財經(jīng)，“我們的體制機制相對固化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力不足，加上效益和效率指標與先進水平有差距，基礎(chǔ)管理水平有待提高。此外，航空技術(shù)和產(chǎn)品與客戶需求有差距。”

比如，航空裝備的高速發(fā)展對航空裝備分系統(tǒng)及配套系統(tǒng)的要求不斷提高，但江航的科研管理水平一度不能適應(yīng)目前型號任務(wù)時間緊、技術(shù)跨度大的裝備發(fā)展需求。

又如，江航民品門類多，涉及汽車舉升機、立體停車庫、電力電器、特種制冷設(shè)備、醫(yī)療健康產(chǎn)品、汽車零部件、制冷工程安裝、建筑工程等，這在特定的歷史時期是企業(yè)優(yōu)勢，但如今因為業(yè)務(wù)體系龐雜，無法集中優(yōu)勢資源聚焦主業(yè)，很難實現(xiàn)細分市場領(lǐng)先。

“十二五”期間，江航剔除投資收益，平均凈利潤為1777.9萬元。這種針對市場競爭的多重不適應(yīng)，以及效率和效益偏低的情況，說明企業(yè)有系統(tǒng)性的問題。而江航的情況只是航空工業(yè)機載在改革前所面臨問題的一個縮影。

“作為特殊功能類別的企業(yè)，軍工企業(yè)本身也是國企改革的難點和重點，而且比石油、電信類別的企業(yè)改起來更有難度。”國務(wù)院國資委研究中心研究員胡遲告訴記者。

解決系統(tǒng)性問題需要系統(tǒng)性的改革方法。新一輪國有企業(yè)的改革，明確提出了完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求。混合所有制改革正是重要突破口。

定原則再改革，不能“先混再說”

混改是“關(guān)鍵一招”，但下轄成員單位就有53 家，航空工業(yè)機載要對誰出招、如何出招?

李兵就對第一財經(jīng)強調(diào)，企業(yè)混改首先應(yīng)當目標明確，企業(yè)混改應(yīng)當以“完善現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高國有資本配置和運行效率”為目標，而不能因為降低負債率、改善財務(wù)狀況等表象原因，更不能“先混再說”或“為混而混”。

為此，航空工業(yè)機載設(shè)置了三個原則思路。一是堅持市場化改革方向，要把引入社會資本實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的“混”與轉(zhuǎn)變體制機制建立現(xiàn)代企業(yè)制度的“改”有機結(jié)合。二是堅持依法依規(guī)合規(guī)操作，完善市場定價機制，切實做到規(guī)則公開、過程公開、結(jié)果公開，防范國有資產(chǎn)流失。三是堅持穩(wěn)中求進分類推進，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參。

聚焦航空主業(yè)，梳理所屬單位的航空業(yè)務(wù)核心能力及航空業(yè)務(wù)規(guī)模占比，航空工業(yè)機載將53家單位劃分為三類。

三類企業(yè)混的許可程度不一樣，引的資源要求也不一樣。

對于機載系統(tǒng)重要企業(yè)，航空工業(yè)機載采取控股控權(quán)的思路，以提升航空機載重要系統(tǒng)核心能力為目標，引進戰(zhàn)略投資者。

對于機載系統(tǒng)一般企業(yè)，航空工業(yè)機載采取適度放開的思路，保持航空工業(yè)機載相對控股地位，引入若干家在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，具備先進的技術(shù)與管理能力、能夠發(fā)揮產(chǎn)業(yè)帶動作用和專業(yè)協(xié)同效應(yīng)的伙伴投資者，協(xié)同做強航空機載系統(tǒng)主業(yè)。

其他企業(yè)則被列入“非航空企業(yè)”。

對于非航空企業(yè)，航空工業(yè)機載采取充分放開的思路，引入產(chǎn)業(yè)投資方面經(jīng)驗豐富、具有雄厚資金實力，能夠帶動核心能力提升、擴大市場份額，具有良好業(yè)務(wù)發(fā)展及企業(yè)管理經(jīng)驗的產(chǎn)業(yè)投資者，航空工業(yè)機載可讓渡控股地位。

有序的放，是為了大膽地改，李兵說，“放開、放手為的是放行，而不是放棄”。

先“簡”后混、三場“手術(shù)”

2017年1月，經(jīng)上級審批同意，江航被列入首批國有軍工企業(yè)混改試點單位之一。

2018年，國資委啟動了“雙百行動”，又送來了“1+N”政策文件精神和“十項改革試點”等前期試點經(jīng)驗。江航被中航工業(yè)集團推選納入到該行動中，得到了率先執(zhí)行借鑒的改革機遇。

“混”和“改”密切配合，航空工業(yè)機載對江航實施了三場“手術(shù)”。

首先是砍去旁支、突出主業(yè)，退出非主業(yè)領(lǐng)域。

宋祖銘對記者解釋，在確認要集中優(yōu)勢資源做強做優(yōu)做大航空主業(yè)，增強制冷及醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)市場競爭力后，江航將一航萬科地產(chǎn)、汽車零部件業(yè)務(wù)、“三供一業(yè)”等非主業(yè)資產(chǎn)和與主業(yè)無關(guān)的土地、房產(chǎn)進行剝離。先后退出工程安裝、舉升機、立體停車設(shè)備、汽車零部件等非主業(yè)，完成了8戶子公司清理。

其次是外引內(nèi)化，引入外部投資者，實施核心員工持股計劃。

市場上各路資本競逐，選擇合格的外部投資者絕對是個“技術(shù)活”。李兵強調(diào)，股東的產(chǎn)業(yè)協(xié)同和發(fā)展目標是否一致，這是航空工業(yè)機載挑選股東的一個標準。

在航空工業(yè)集團公司、航空工業(yè)機載的規(guī)劃下，江航按照三個“雷達”尋找投資者：在制冷或環(huán)控制氧產(chǎn)業(yè)帶來訂單和市場;在產(chǎn)業(yè)投資方面能與江航現(xiàn)有主要產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);在資本市場、企業(yè)管理上能夠為公司運營水平和管理能力提升提供專業(yè)支撐。

從這個意義上說，產(chǎn)業(yè)資本而非純財務(wù)投資者更適宜江航的需要。

為此，江航先后與30多家有意向的戰(zhàn)略投資者進行溝通，并多次集中召開了戰(zhàn)略投資者溝通見面會。

期間，先后有多家外部投資者團隊到公司進行盡職調(diào)查，同時，對契合度較高5家戰(zhàn)略投資者進行反向盡職調(diào)查。最終，通過進場交易方式，公開征集到4家外部戰(zhàn)略投資者。 合計增資金額3億元，進一步實現(xiàn)股權(quán)多元化。

事實證明，引入戰(zhàn)略目標匹配的股東很快為江航的發(fā)展打開了局面。2018年，江航就利用股東方的資源協(xié)同，實現(xiàn)了在海軍重大型號項目配套“零”的突破

在內(nèi)部股權(quán)激勵上，江航?jīng)]有做全員持股，而是激發(fā)關(guān)鍵崗位員工的積極性，鎖定企業(yè)的核心人才。

按崗位分配，自愿參與的方式，江航確認了持股人員范圍由核心經(jīng)營管理人員、核心研發(fā)技術(shù)人員、技能業(yè)務(wù)核心骨干等三類人員146人組成，合計持有江航股份5%。 核心職工的持股出資必須自籌，江航不向持股員工提供墊資、擔保、借款等財務(wù)資助。

當然，對于員工持股，職工在思想上對改革從不接受到接受有過程。

“畢竟是從是福利到有捆綁經(jīng)營到’利益共享、風險共擔’”，宋祖銘說，至2018年底，兩批次核心員工持股完成實繳。

最后是完善公司治理結(jié)構(gòu)。

混改前，江航董事會、監(jiān)事會全部成員來自航空工業(yè)集團�；旄暮�7名董事會成員中3名董事由新股東推薦并選舉產(chǎn)生;3名監(jiān)事中，1名由新股東推薦，賦予外部股東充分的發(fā)言與決策權(quán)，改變了原來的國有股東“一言堂”。

同時，加強黨建引領(lǐng)，江航將黨委會研究討論作為董事會、經(jīng)理層決策重大問題前置程序，利益相關(guān)者等共同參與決策。

混中促改、匹配戰(zhàn)略

國企改革，歸根結(jié)底還是人的問題。職業(yè)經(jīng)理人改革或者經(jīng)理層的契約化管理，對企業(yè)改革具有“牛鼻子”作用。如果人事制度改革沒有突破，只是股權(quán)層面的“混”，很難說企業(yè)改革實踐能取得根本性重大進展。

李兵也對第一財經(jīng)強調(diào)，混改中“混”容易，“改”起來難，所以需要在混改過程中一體化推進江航公司市場化改革工作。

結(jié)合混改，航空工業(yè)機載對江航又給了四劑改革“良藥”。

第一劑是深化干部制度改革，要實現(xiàn)干部“能上能下”。通過強化目標業(yè)績考核和問責處理，江航的13名干部退出領(lǐng)導崗位，降幅17%。

第二劑是結(jié)合混改深化薪酬制度改革，靠貢獻確定收入，全面實現(xiàn)“多勞多獎、少勞少獎、不勞不獎”。

第三劑是結(jié)合混改，深化人事制度改革，實施“長、家、匠”分離的人員職業(yè)晉升制度，并形成崗位淘汰機制，讓員工能進能出。

例如，配套出臺富余人員分流方案，針對不同人群設(shè)置了解除勞動關(guān)系、待崗和長期病假三種分流安置方式。全級次從業(yè)人員編制降幅28.84%，江航本部職能、功能支持部門減少了12個，降幅55.5%。“以前管理和輔助人員偏多，所以分流了很多人，全員競聘上崗。”宋祖銘表示。

第四劑是結(jié)合混改，探索職業(yè)經(jīng)理人機制。

2018年3月，江航公司市場化聘任職業(yè)經(jīng)理人擔任其子公司天鵝公司總經(jīng)理，強化職業(yè)經(jīng)理人對任期內(nèi)經(jīng)營目標考核的激勵約束，充分授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人對經(jīng)營班子的考核與獎懲。當年天鵝公司實現(xiàn)利潤總額較上年同期大幅增長。

黨組織和公司治理融合

回顧江航目前的混改歷程，李兵的體會是，堅持加強黨的領(lǐng)導，為推進混改提供了有力的政治、組織和思想保證，“為擔當者擔當，都是黨組織在做后盾”。

早在改革前，中航工業(yè)集團公司就以黨組文件的形式下發(fā)了《關(guān)于激勵干部改革創(chuàng)新、擔當作為、干事創(chuàng)業(yè)建立容錯糾錯機制的實施辦法(試行)》的通知，為干部在改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)過程中，主動作為、大膽探索、先行先試，非主觀故意出現(xiàn)失誤錯誤建立了容錯糾錯機制。

對于很多改革干部來說，這個關(guān)鍵文件打開了他們想干事創(chuàng)業(yè)的“心結(jié)”。

在改革中，黨組織的領(lǐng)導作用還為整個改革“領(lǐng)航保駕”。

對改革推進過程中的堵點，宋祖銘坦言，首先面臨的就是軍工企業(yè)對混改的認識欠缺和困惑，怎么去解讀政策，以及他們對混改的效果預估比較難。

于是，江航黨委在混改過程中，召開 21 次黨委會，決策 36 項重要事項，研究確定新的公司發(fā)展戰(zhàn)略，先后組織開展 30 多次混改專題黨課，使廣大職工更理解也更支持江航混改。

混改后，將黨的領(lǐng)導和黨的建設(shè)納入公司章程，明確黨委會決策前置工作程序，黨委及時與外部股東、董事及監(jiān)事溝通，確保“三會”順利召開 。

李兵告訴記者，在混改中，要促進黨組織和公司治理結(jié)構(gòu)有機融合，通過“內(nèi)嵌”和“融入”要切實解決好兩個“一以貫之”的落地問題。

李兵說，改革就是要有所突破和創(chuàng)新，否則就是改善，要突破就要有擔當，畢竟改變世界最短的路就是改變自己。

來源:第一財經(jīng)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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