鄭煤機(jī)將以列入全國(guó)“國(guó)企改革雙百行動(dòng)”企業(yè)為新起點(diǎn)，繼續(xù)深入推進(jìn)改革，激發(fā)體制機(jī)制活力，激勵(lì)基層探索創(chuàng)新，激發(fā)干部員工活力。

曾經(jīng)受煤炭行業(yè)長(zhǎng)期低迷影響，這家企業(yè)幾近破產(chǎn)邊緣，資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)117%，職工工資拖欠8個(gè)月，10年的醫(yī)藥費(fèi)無(wú)法報(bào)銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

2018年，它實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入260.12億元，同比增長(zhǎng)244.63%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9.39億元，同比增長(zhǎng)176%。

“企業(yè)不改革就死，唯有改革才有一線生機(jī)。”鄭煤機(jī)董事長(zhǎng)焦承堯?qū)Φ谝回?cái)經(jīng)記者稱，破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，改革的動(dòng)力源自鄭煤機(jī)的求生欲望，企業(yè)內(nèi)部的“內(nèi)生動(dòng)力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨(dú)特的改革發(fā)展之路。

鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)股份有限公司(下稱“鄭煤機(jī)”)是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點(diǎn)”單位，2018年入選國(guó)務(wù)院國(guó)資委國(guó)企改革“雙百企業(yè)”。

談及混改經(jīng)驗(yàn)和心得，焦承堯告訴第一財(cái)經(jīng)記者，混改就是國(guó)有的實(shí)力+民營(yíng)的活力+民企的效率，這要在股權(quán)層面得以充分體現(xiàn)。下一步將以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、優(yōu)化提升管理為切入點(diǎn)全面發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，探索推進(jìn)產(chǎn)業(yè)板塊、子公司層面的產(chǎn)權(quán)混合多元。

焦承堯表示，鄭煤機(jī)將以列入全國(guó)“國(guó)企改革雙百行動(dòng)”企業(yè)為新起點(diǎn)，繼續(xù)深入推進(jìn)改革，激發(fā)體制機(jī)制活力，激勵(lì)基層探索創(chuàng)新，激發(fā)干部員工活力，打造一個(gè)治理結(jié)構(gòu)科學(xué)完善、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活高效、黨的領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)有力、國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力全面提升的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

國(guó)企最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題

鄭煤機(jī)始建于1958年，原隸屬于國(guó)家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。目前，總股本17.32億股，其中國(guó)有股占30.08%，河南省政府國(guó)資委是鄭煤機(jī)的實(shí)際控制人，公司擁有煤礦機(jī)械、汽車零部件、投資三個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

鄭煤機(jī)的改革最先是從三項(xiàng)制度改革開(kāi)始。焦承堯介紹，1998劃歸河南省后，當(dāng)時(shí)煤炭形勢(shì)不好，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。從那時(shí)開(kāi)始改革探索，從分配制度、用工制度、干部制度開(kāi)始，一路取得了一些成績(jī)。公司的干部能上能下的，收入能高能低，用工能進(jìn)能出。

焦承堯認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題。從2000年到2003年，鄭煤機(jī)突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅(jiān)持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機(jī)制模式，陸續(xù)啟動(dòng)了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內(nèi)容的三項(xiàng)制度改革。

具體而言，從2002年末、2003年初開(kāi)始推行以“競(jìng)聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅(jiān)持公開(kāi)競(jìng)聘上崗，取締“終身制”。

分配制度改革方面，鄭煤機(jī)掀翻“大鍋飯”，在保障公司生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進(jìn)“協(xié)議工資制”、“項(xiàng)目工資制”、“提成工資制”、“計(jì)件工資制”、“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革。

用工制度改革方面，鄭煤機(jī)打破“鐵飯碗”，全面推行公開(kāi)招聘制度，變過(guò)去單一的固定用工模式為現(xiàn)在的合同制、勞務(wù)派遣制、專業(yè)顧問(wèn)制等多種用工形式，針對(duì)不同時(shí)期的員工及不同時(shí)期對(duì)勞動(dòng)力的需求，相應(yīng)采取了不同的措施，使勞動(dòng)用工更加的靈活，形成了人才市場(chǎng)化流動(dòng)機(jī)制。

2006年，鄭煤機(jī)開(kāi)始股權(quán)改革，從國(guó)有獨(dú)資變成了混合所有制。鄭煤機(jī)于2010年8月在上海證券交易所A股主板上市，2012年12月在香港聯(lián)交所H股主板上市，是A+H上市公司。

2013年以來(lái)，受煤炭行業(yè)下行周期的影響，鄭煤機(jī)主營(yíng)煤機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)歷了4年的下行態(tài)勢(shì)，在此背景下，公司探索企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，2016—2017年通過(guò)并購(gòu)方式整合建立汽車零部件產(chǎn)業(yè)板塊，旗下?lián)碛械聡?guó)SEG集團(tuán)、亞新科集團(tuán)兩大品牌。實(shí)現(xiàn)了從煤機(jī)板塊向汽車零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，正式跨入市場(chǎng)容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了“煤機(jī)+汽車零部件”雙主業(yè)驅(qū)動(dòng)。

董事會(huì)成為決策主體和責(zé)任主體

在產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整的同時(shí)，鄭煤機(jī)改革的步伐也從未停止。焦承堯介紹，鄭煤機(jī)以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機(jī)，引入了新的外部投資人，通過(guò)發(fā)行股票募集配套資金，實(shí)行員工持股計(jì)劃，進(jìn)一步深化了股權(quán)的多元化改革。形成了國(guó)資股、外資股、社會(huì)公眾股、員工股等相對(duì)混合多元的股東結(jié)構(gòu)，整合各方資本資源共同推動(dòng)公司持續(xù)增長(zhǎng)。

2014年，鄭煤機(jī)被河南省國(guó)資委選為第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)名單，為河南省國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)探索經(jīng)驗(yàn)。同年，河南省國(guó)資委將鄭煤機(jī)列為河南省省管企業(yè)市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)企業(yè)。

在推進(jìn)混合所有制改革過(guò)程中，董事會(huì)的規(guī)范化、市場(chǎng)化運(yùn)作是最大的考驗(yàn)，也是混改成功與否的關(guān)鍵。

經(jīng)過(guò)不斷地改革和探索，目前鄭煤機(jī)組建了內(nèi)外部董事相結(jié)合、多元化全球化有機(jī)結(jié)合的董事會(huì)。董事會(huì)成員由股東推薦，并經(jīng)股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，執(zhí)行董事分別具備投融資、煤機(jī)、汽車零部件業(yè)務(wù)背景;獨(dú)立董事在董事會(huì)中占三分之一，具備投資、審計(jì)、法律等背景，符合鄭煤機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、打造世界級(jí)企業(yè)的要求。

監(jiān)事會(huì)成員由內(nèi)部職工代表監(jiān)事、外部股東推薦監(jiān)事相結(jié)合，充分發(fā)揮監(jiān)督作用;經(jīng)理層選聘采用外聘與市場(chǎng)化選聘相結(jié)合方式，充分提升經(jīng)理層執(zhí)行能力。

2018年，根據(jù)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層換屆結(jié)果，鄭煤機(jī)黨委會(huì)也進(jìn)行了調(diào)整，與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層主要決策人員高度重合，一崗雙責(zé)確保黨委的領(lǐng)導(dǎo)。

董事會(huì)對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)決策權(quán)進(jìn)一步落實(shí)到位。2017年，公司控股股東河南機(jī)械裝備投資集團(tuán)將經(jīng)營(yíng)方針、部分對(duì)外投資項(xiàng)目、所出資企業(yè)的處置及改革改制、工資總額、債權(quán)發(fā)行、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、經(jīng)理層選聘等9項(xiàng)職權(quán)下放給鄭煤機(jī)董事會(huì)，進(jìn)一步簡(jiǎn)政放權(quán)，使公司董事會(huì)成為決策主體和責(zé)任主體，實(shí)現(xiàn)了國(guó)資監(jiān)管體制和上市公司運(yùn)作機(jī)制的有機(jī)統(tǒng)一。

治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制亟待優(yōu)化

改革依然在路上。焦承堯?qū)Φ谝回?cái)經(jīng)記者表示，目前鄭煤機(jī)還存在著很多問(wèn)題，需要繼續(xù)改革，比如公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)、中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、集團(tuán)管控體系都亟待進(jìn)一步優(yōu)化。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)方面，鄭煤機(jī)股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然相對(duì)混合，但其他境內(nèi)、境外社會(huì)公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機(jī)制與其他跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)相比仍不夠靈活高效，還不能適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。

在完善現(xiàn)代企業(yè)制度方面，通過(guò)近幾年的收購(gòu)兼并，鄭煤機(jī)已成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，根據(jù)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)、全球化布局的新形勢(shì)，對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、視野格局提出了更高的要求，對(duì)決策和監(jiān)督機(jī)制、運(yùn)營(yíng)效率和效果也提出了更高的要求。

雖然鄭煤機(jī)已經(jīng)推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現(xiàn)行管理體制，在中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新上相對(duì)乏力，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、高端人才引進(jìn)等方面還不能與完全市場(chǎng)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，多元化的激勵(lì)考核手段仍需要進(jìn)一步探索推廣。

大力推動(dòng)參股企業(yè)改制上市

關(guān)于下一步深化改革的思路和重點(diǎn)任務(wù)舉措，焦承堯?qū)Φ谝回?cái)經(jīng)記者表示，鄭煤機(jī)將從全面優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、改革企業(yè)組織架構(gòu)、改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、深入改革企業(yè)薪酬激勵(lì)制度、深化企業(yè)內(nèi)部改革、強(qiáng)化企業(yè)黨的建設(shè)、強(qiáng)化監(jiān)督防止國(guó)有資產(chǎn)流失等方面推進(jìn)改革。

焦承堯表示，將大力推動(dòng)參股企業(yè)改制上市，充分利用國(guó)內(nèi)外多層次資本市場(chǎng)，提高資產(chǎn)證券化率。

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，上市公司擬通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行股票的方式，尋找戰(zhàn)略投資者，強(qiáng)化煤機(jī)板塊及現(xiàn)有汽車零部件業(yè)務(wù)的發(fā)展，積極布局煤礦綜采無(wú)人工作面、新能源汽車電機(jī)電控等領(lǐng)域，將公司打造成全球領(lǐng)先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業(yè)。

子公司層面，選擇合適的企業(yè)為試點(diǎn)，吸引各類社會(huì)資本、產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入，全面提升混合所有制改革的層次和質(zhì)量，以資本力量反哺實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展。部分內(nèi)部工序和分廠實(shí)現(xiàn)獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)，通過(guò)資本和業(yè)務(wù)紐帶，構(gòu)建多個(gè)具有靈活機(jī)制和體制的分子公司或事業(yè)部。

企業(yè)薪酬激勵(lì)制度也是下一步改革的重點(diǎn)之一。焦承堯表示，面對(duì)多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的情況，必須推動(dòng)公司薪酬體制與市場(chǎng)接軌，完善以工資為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化薪酬考核制度，優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)，推動(dòng)收入分配向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和一線員工傾斜。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀以及科技創(chuàng)新、品牌建設(shè)、節(jié)能減排、完成專項(xiàng)任務(wù)等方面作出突出貢獻(xiàn)的人員，探索試行特別激勵(lì)措施。

中長(zhǎng)期激勵(lì)方面，集團(tuán)層面探索股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、限制性股票、超額業(yè)績(jī)激勵(lì)等長(zhǎng)效激勵(lì)方式以及法律法規(guī)允許的其他方式。子公司層面結(jié)合子公司股權(quán)多元化改革，探索子公司負(fù)責(zé)人股權(quán)激勵(lì)、凈資產(chǎn)增值權(quán)、超額業(yè)績(jī)激勵(lì)以及其他法律法規(guī)允許的方式。

來(lái)源:一財(cái)網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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