軍工企業(yè)、地處中部、歷史悠久，旗下有國務院國資委掛號的特困企業(yè)……

如非親見，很少人能把這些標簽，與如今生機勃勃的中國航空工業(yè)旗下合肥江航飛機裝備有限公司(以下簡稱航空工業(yè)江航)聯(lián)系起來。

“變化不僅體現(xiàn)在效益方面，” 航空工業(yè)江航董事長、黨委書記宋祖銘表示，當前，黨建工作得到進一步加強，職工的理念更加市場化，企業(yè)也煥發(fā)了新的活力。

“江航的巨大變化，得益于我們正在進行的混合所有制改革。”宋祖銘說，作為首批軍工企業(yè)混改試點，江航的探索沒有先例可循，但當前的實踐證明，混改不僅將為江航深化改革與發(fā)展奠定堅實基礎，還有望為軍工企業(yè)混改起到標志性、引領性和示范性作用。

“打掃屋子再請客”

航空工業(yè)江航由隸屬于航空工業(yè)的原安徽江淮航空供氧制冷設備有限公司、原合肥皖安航空裝備有限責任公司兩個專業(yè)承研單位重組整合形成，2007年正式掛牌。

航空工業(yè)江航掛牌時間雖然不久，但歷史相當悠久，產(chǎn)業(yè)涉及航空、航天、汽車、房地產(chǎn)、制冷、醫(yī)療健康、服務業(yè)等，其所屬的合肥天鵝制冷科技有限公司研制并生產(chǎn)了我國第一臺民用和軍用空調(diào)，在行業(yè)內(nèi)有著很大的影響。

但是，隨著時代變遷，航空工業(yè)江航在市場風浪中載浮載沉，2010年前后，出現(xiàn)較為嚴重的人才流失，機制僵化，部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)虧損，一家子公司還被國資委列為僵尸企業(yè)。

“產(chǎn)業(yè)分散、體制固化、活力不足”，2014年，宋祖銘上任伊始就意識到：要想扭轉(zhuǎn)江航的困局，只能依靠改革。

恰在此時，國家發(fā)改委要選擇首批軍工企業(yè)混改試點，航空工業(yè)機載系統(tǒng)將目光投向了江航。

“選江航有一定偶然因素。”航空工業(yè)機載系統(tǒng)分黨組成員李兵說：所屬企業(yè)中，有的規(guī)模太大，有的太小，江航的體量適中，缺少發(fā)展資金，技術雖然領先但是管理不好，符合混改的條件，“關鍵是管理團隊的改革意愿很強烈”。

2016年7月，航空工業(yè)江航開始申報混改試點。最初申報企業(yè)共有8家，江航經(jīng)過層層篩選，脫穎而出。2017年3月，其混改方案獲得發(fā)改委批準。

“可能是因為我們的改革思路比較清晰，和我們高度重視也有關系。”宋祖銘說，江航在申報時提出，混改有如下目標：一是創(chuàng)新機制，激發(fā)干部員工活力，提升企業(yè)競爭力;二是帶來市場的協(xié)同效應，及時準確地滿足客戶需求，提供更好的解決方案;三是決策更加規(guī)范、科學、高效;四是借力社會資本，確保國有資本增值。

話說起來容易，操作起來可沒那么簡單。

江航是兩家老國企合并而來，所以企業(yè)的人員負擔相對沉重，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)較為復雜，還涉及汽車零部件、地產(chǎn)、三供一業(yè)等多個非主業(yè)資產(chǎn)。其中房地產(chǎn)業(yè)務最多每年可貢獻7000萬利潤。

為了更好地吸引戰(zhàn)略投資者，江航混改的第一步，就是下定決心，退出非主業(yè)領域和妥善安置冗員。

“掛牌交易了一部分，劃轉(zhuǎn)了一部分”。宋祖銘說，為了承接劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)及相關人員，航空工業(yè)機載系統(tǒng)劃轉(zhuǎn)了近3個億的資產(chǎn)和資金，重組了一家當?shù)胤�務性企業(yè)為資產(chǎn)運營企業(yè)，用于運營相關富余資產(chǎn)、安置人員。

此外，航空工業(yè)江航還采用清算、減資退出和掛牌轉(zhuǎn)讓等方式，陸續(xù)退出了汽車零部件、舉升機、立體車庫和民用制氧機產(chǎn)業(yè)。

雙向選擇，引入戰(zhàn)略投資者

如何引進戰(zhàn)略投資者，引進什么樣的戰(zhàn)略投資者，是混改能否成功的重要因素之一。在這方面，江航的態(tài)度非常謹慎。當然，江航同樣面臨著投資者的嚴苛審視。

2018年初開始，江航先后與30多家有意向的戰(zhàn)略投資者進行了溝通，并多次集中召開了戰(zhàn)略投資者溝通見面會，進行了路演。

“最初，很多投資者表示，看不懂軍工企業(yè)，所以投資意愿并不強烈。當時的江航并沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)路徑。”航空工業(yè)機載系統(tǒng)規(guī)劃發(fā)展部副部長、江航董事李鵬說，江航為此對發(fā)展戰(zhàn)略進行了重新梳理，明確“強軍、立產(chǎn)、增效、共享”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)坐標中重新找到了自己的位置，強調(diào)長期復合增長率和運營質(zhì)量提升，得到了投資者的高度認可。

期間，先后多家外部投資團隊到公司進行盡職調(diào)查。同時，江航對契合度較高的幾家戰(zhàn)略投資者進行反向盡職調(diào)查。

宋祖銘表示，“在選擇投資者時，我們注重選擇那些有機制優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、市場優(yōu)勢或相應產(chǎn)業(yè)背景的投資者。”

在競爭性談判、雙向選擇之后，四家外部投資者通過北京產(chǎn)權交易所對江航進行增資，其中包括軍工央企、地方軍工企業(yè)和民營企業(yè)。

所有制不同、行業(yè)差異大、利益有差別，大家怎樣才能做到取長補短?

對此，宋祖銘和他的同事們胸有成竹。他說，央企和國企、民企與員工持股平臺之間融合性矛盾無外乎利益、擔憂、訴求和目標這幾個方面。我們主要通過明確目標、充分溝通、雙向選擇和優(yōu)勢互補等幾個方面在合作前后予以解決。

“對于一些特殊事項，我們在公司章程中予以明確”。宋祖銘舉例說，比如加強黨建工作的一系列要求寫入了新公司的章程，比如明確了國家技改投入處理方式，再比如在新公司的章程中還增加了軍工特別事項條款，“這樣能盡可能避免股東們在關鍵事項、敏感問題上產(chǎn)生爭執(zhí)。”

由于把“丑話”說在了前頭，投資者們與江航的合作非常愉快，并且給江航的業(yè)務拓展帶來了實實在在的幫助。比如，借助新股東的優(yōu)勢，江航的產(chǎn)品實現(xiàn)了在海軍重點項目配套上“零”的突破;挖掘陸軍市場，進一步拓展坦克、裝甲類業(yè)務市場。

充分利用政策，實施核心員工持股

航空工業(yè)江航并不是國家選擇的員工持股試點。但是，在其混改的過程中，四家戰(zhàn)略投資者無一例外地提出，希望江航的管理團隊和核心技術人員持股。

“我們研究了相關政策，發(fā)現(xiàn)財政部有相關文件，對于國有大型科技型企業(yè)可以以不超過5%股份實施核心員工持股。”宋祖銘說，在請示了航空工業(yè)和航空工業(yè)機載系統(tǒng)并獲得批準后，江航?jīng)Q定實施員工持股。

經(jīng)營層、核心專業(yè)技術人才和核心高技能人才，是江航確定的三大類核心持股員工范圍。在此范圍之內(nèi)，具體選擇誰，中間還頗有些波折。

“之前我個人認為，干部應該都持股，”宋祖銘說，航空工業(yè)黨組對這一問題非常關注，先后召開了兩次黨組會議專題研究。為了降低風險，航空工業(yè)江航公司領導必須持股，但中層干部不作要求。

此外，航空工業(yè)江航黨委研究提出，考慮到核心員工持股要有一定持續(xù)性，所以明確了不同類型崗位的不同年齡限制。同時對于江航選聘的職業(yè)經(jīng)理人，在完成年度經(jīng)營目標基礎上，經(jīng)過黨委研究決定，個人可以自愿參與員工持股。

大方向確立后，江航選擇了第三方專業(yè)機構(gòu)對公司崗位進行了評估，從六個維度進行測評，明確了持股崗位和持股標準，測評過程中還充分考慮了企業(yè)未來發(fā)展，除關鍵人才外，著重考慮了黨建和青年人才隊伍。

為體現(xiàn)“捆綁經(jīng)營”的理念，核心員工持股通過北京產(chǎn)權交易所采用非公開協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式，與外部投資者同股同價。同時，核心員工持股方案分不同離職、離崗原因，分類規(guī)定了退出機制，使核心員工持股的約束機制得到了充分體現(xiàn)。

最終，江航146名核心員工通過規(guī)定程序，以自有資金出資的方式參與了核心員工持股，合計持有航空工業(yè)江航5%股份。至2018年底，兩批次核心員工持股全部實繳到位。

宋祖銘表示，核心員工持股后，精神面貌有了很大改觀，在科研、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各個領域，尤其對混改、對公司規(guī)范治理的多種舉措支持度和積極參與度明顯提升。“利益共享、風險共擔”的捆綁經(jīng)營理念也將在后期公司改革發(fā)展中釋放更大的積極效果。

完善現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競爭力

“混改的目的，是為了創(chuàng)新體制機制，激發(fā)企業(yè)活力”，宋祖銘說，但是混改中“混”起來容易，“改”起來很難，“因為改革就要動人奶酪。”

盡管如此，航空工業(yè)江航還是下定了決心，以混改為契機，以完善現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為抓手，以提升企業(yè)市場競爭力為核心，開展了全方位的改革。

混改后，新增職工董事1名， 7名董事會成員中有3名董事由新增股東推薦;設立監(jiān)事會，新增1名職工監(jiān)事，新股東推薦1名監(jiān)事，改變了此前董事會、監(jiān)事會全部成員均來自航空工業(yè)，國有股東“一言堂”的局面。

在此基礎上，江航啟用新的公司章程，各股東按出資比例行權履職，董事會決策重大投資、選人用人、薪酬分配等重大事項，監(jiān)事會全程監(jiān)督，初步形成了協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。

在選人機制改革中，江航實行中層干部全員競聘上崗，完善干部考核激勵機制，實施干部能力提升工程。同時加強了履職監(jiān)督，領導干部職數(shù)降幅17%，初步實現(xiàn)“干部能上能下”和“崗位靠能力，收入看業(yè)績”的管理機制。

在用工機制改革中，江航著力推進了“三定”工作。同時配套出臺了針對不同人群的解除勞動關系、待崗和長期病假等分流安置方案，通過近一年的改革工作，江航職能、功能支持部門減少了12個，降幅55.5%;崗位編制降幅28.84%。基本實現(xiàn)“人員能進能出”和人崗匹配。

在分配機制改革中，江航改原有的固定薪酬為固定、浮動和專項三個部分，改薪酬一級管理為兩級管理，使員工收入與工作業(yè)績掛鉤;基本建立了現(xiàn)代薪酬制度體系，初步實現(xiàn)“收入能高能低”和“多勞多得”的機制。

宋祖銘說，如今一些表現(xiàn)不好的員工只能拿基本工資，“但有的基層單位還是狠不下心，拉不下臉”�，F(xiàn)在我們正在把“三定”工作和薪酬改革相結(jié)合開展‘回頭看’工作”

此外，在職業(yè)經(jīng)理人引進方面，江航在內(nèi)部重要子企業(yè)、從事制冷業(yè)務的天鵝公司率先試行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人。2018年3月，職業(yè)經(jīng)理人正式上崗。

宋祖銘表示，對于江航這樣的老軍工企業(yè)而言，按市場化規(guī)則引入職業(yè)經(jīng)理人，將對管理觀念產(chǎn)生巨大的沖擊。

從當前來看，這一選擇頗有效果：2018年天鵝公司開展了內(nèi)部改進管理，順利完成了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和內(nèi)部組織機構(gòu)改革工作，同時啟動了薪酬改革計劃。當前，經(jīng)濟效益明顯提升，各項改革舉措效果初顯。

黨組織為混改領航保駕

“對于有的企業(yè)來說，這些改革手段不算什么，但對我們這樣一家地處中部的老牌軍工企業(yè)來說，江航的變化是巨大的，也是需要冒險的。”

宋祖銘表示，由于軍工企業(yè)混改沒有先例可循，所以開始時，職工有一些疑問，最初的改革方案，職代會通過率并不是特別高。

為了爭取更廣泛的理解和支持，江航的各級黨組織積極發(fā)揮作用。江航黨委領導班子以黨委會議、中心組學習等多種形式，深入學習黨的十八大、十九大精神、習近平新時代中國特色社會主義思想及國企改革相政策規(guī)定，結(jié)合企業(yè)混改開展數(shù)次研討交流，舉辦為期7天的領導干部專題培訓班，組織廣大黨員干部赴鳳陽小崗村參觀學習，首先解決了關鍵人群的思想問題，確保發(fā)揮關鍵力量。

江航黨委除了加強領導和頂層設計外，在政策宣講階段，還舉辦了3場專題培訓，由黨支部書記講授30次混改專題黨課。廣泛利用公司內(nèi)網(wǎng)、《江航》報，廣播臺、微信公眾號、宣傳欄等載體，引導廣大黨員干部和職工群眾統(tǒng)一思想，形成共識，充分理解和支持公司改革。最終，江航混改各項決策均獲得干部職工的廣泛認可。

在推行薪酬體系改革、瘦身健體、“三定”、核心員工持股等系列改革舉措中，江航黨委班子成員常態(tài)化深入黨建聯(lián)系點，實施職工思想動態(tài)周報制，充分了解職工意愿，充分尊重職工的合法權益，多措并舉，穩(wěn)步推進各項改革工作落地，沒有因為改革而出現(xiàn)一起不穩(wěn)定事件。

期間，航空工業(yè)集團領導都非常關心關注江航混改發(fā)展。航空工業(yè)黨組書記、董事長譚瑞松將江航作為其黨建聯(lián)系點，多次來江航講授黨課，調(diào)研混合所有制改革工作并進行指導。航空工業(yè)黨組成員、副總經(jīng)理吳獻東也到江航結(jié)合混改講黨課，多次到現(xiàn)場指導混改問題的處理。

譚瑞松表示，企業(yè)作為經(jīng)濟組織，無論是抓黨建還是抓管理，最終都是保障發(fā)展、服務發(fā)展、推動發(fā)展。他提出，江航要圍繞和承接航空工業(yè)“兩步走”戰(zhàn)略目標，堅持發(fā)展方向、堅定改革信心，本著改革就要改徹底的精神，進一步激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的動力和活力。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網(wǎng)

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