他是一個離開上海公務員職位“下海”的企業(yè)家;他是國企混改的主導者和推動者;他是中國改革開放的見證者，更是參與者和受益者。

去年，62歲的張玉良再次連任綠地集團董事長。從初創(chuàng)時的“城市綠化”使命，到參與“舊改”和“造城”，從啟動混合所有制改革、成為混改標桿，到響應國家戰(zhàn)略“走出去”，他一手創(chuàng)立的綠地集團，在發(fā)展道路上的每一步都鐫刻了鮮明的時代印記，與國家改革開放的步伐節(jié)拍一致。

張玉良推動了上海國資領域的最大規(guī)模重組，他認為，真正的混改應推動國有資本與社會資本之間的“化學反應”。

從上海公務員，到“下海”企業(yè)家

1981年，還在上海郊區(qū)當一名村支部書記時，25歲的張玉良不會想到多年后的自己會成為世界500強企業(yè)的掌舵人。

在政府機關工作的12年間，張玉良經(jīng)歷了上海市政府農(nóng)業(yè)委員會綜合計劃處、人事處、住宅建設辦公室的多個崗位。正是這段經(jīng)歷，讓張玉良與“房”結下了緣分。當時，我國尚未實行商品房制度，職工住房需單位分配，張玉良的工作就是管好手中的賬本，絞盡腦汁利用好單位劃撥建房的有限資金，建造更多的房子。

歷史的車輪滾滾向前，個人命運的轉折悄然而至。

1991年6月，國務院發(fā)布《關于繼續(xù)積極穩(wěn)妥地進行城鎮(zhèn)住房制度改革的通知》。同年10月，國務院轉批國務院住房制度改革領導小組起草的《關于全面推進城鎮(zhèn)住房制度改革的意見》。兩份文件提出，對于按照市場價格購買的公房，購房者擁有全部產(chǎn)權，這為我國商品房制度的建立奠定了重要基礎。

在住房制度改革持續(xù)開展的背景下，1992年，88歲的鄧小平踏上了南巡的列車，先后走過了武昌、深圳、珠海、上海等地，并發(fā)表了一系列重要講話，為中國走上有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展道路奠定了思想基礎。

經(jīng)過上海時，鄧小平對當時的上海市領導說：“這是你們上海的最后一次機遇，這個機遇你們不要放過。”

上海沒有錯過這次重要的歷史機遇，張玉良也沒有。當全國掀起新一輪改革開放的熱潮時，張玉良選擇放下“鐵飯碗”，走上創(chuàng)業(yè)的道路，成為一名下海創(chuàng)業(yè)的“92派”。

1992年，這一年張玉良36歲，辭掉上海市農(nóng)委住宅辦副主任的體制內(nèi)工作后，他拿著上海市農(nóng)委、建委下屬企業(yè)出資的2000萬元，帶領十幾個年輕人成立了綠地開發(fā)總公司。

綠地成立的初衷是為了解決上海市綠化面積過低的問題，當時的成立申請也是這樣寫的：“這家公司的主要使命是城市綠化，同時通過綜合經(jīng)營自負盈虧。”

理念：做政府所想+為市場所需

回憶起當年的“下海”，張玉良坦言，從機關出來做企業(yè)，一開始覺得特別難，以前領導怎么安排怎么做，不安排的不做也無功無過。到了企業(yè)后，工作狀態(tài)完全不一樣了，自己每天都在思考的問題是，政府的想法能否實現(xiàn)?綠地能否活下來?

借助以往在上海市農(nóng)委的工作經(jīng)驗，三個動遷房項目讓初創(chuàng)的綠地掙了2000萬元，成功積累了第一桶金，開了一個好頭。捧著第一桶金，張玉良仍在思考的問題是，綠地的明天究竟在哪里?

當時正是我國商品房制度初步建立的時候，房地產(chǎn)行業(yè)欣欣向榮，而上海正處于改革開放浪潮的最前沿。張玉良思考的結果是，抓住上海郊區(qū)的“造城”契機，走商品房開發(fā)的道路。

擁有體制內(nèi)工作的背景，張玉良理所當然地更懂政府。“做政府所想，為市場所需”成為綠地的發(fā)展理念。

在張玉良看來，“做政府所想”，是因為政府代表了社會主流的、倡導的需求，市場潛力必定廣闊;“為市場所需”則由基本經(jīng)濟規(guī)律決定。“我們的實踐要遵循經(jīng)濟規(guī)律，將政府導向與社會需求有機結合，既做到滿足社會需求，也能推動企業(yè)自身的快速成長。”

秉承這一發(fā)展理念，創(chuàng)立初期的綠地每年都會投入大量資金參與舊城區(qū)改造，進行大規(guī)模的公共綠地建設。在很長一段時間里，由于綠地采取的“中低價房戰(zhàn)略”與政策導向吻合，公司獲得了“加速度”發(fā)展。

與改革同節(jié)拍：舊城改造、混改、造城、走出去

從2000萬元的第一桶金，到總資產(chǎn)過萬億的世界500強企業(yè)，綠地的發(fā)展折射了中國企業(yè)的改革之路。

“毫不夸張地說，綠地集團的發(fā)展史幾乎就是一部企業(yè)版的中國改革史。”張玉良說�；仡櫨G地27年來的發(fā)展歷程，從“舊改”到“造城”，從“走出去”到多元化經(jīng)營，綠地踏出的每一步都刻有鮮明的時代印記，與國家改革開放的步伐有著相同的節(jié)拍。

在初創(chuàng)時期，綠地抓住了上海重大市政工程建設帶來的動遷房建設機遇，探索出“以房養(yǎng)綠、以綠促房”的城市公共綠化建設新模式。

這是一種城市公共綠化建設的新模式——以房地產(chǎn)經(jīng)營積累資金，無償投資城市公共綠化;以公共綠化提升房產(chǎn)價值，同時獲得政府的政策性支持，參與舊城改造與動遷房建設，推動城市更好發(fā)展。這種模式后來被地方政府廣泛運用，企業(yè)和政府得以實現(xiàn)“雙贏”。

上世紀90年代初，上海市民的“蝸居”問題突出，要求改善居住條件的呼聲十分強烈。一方面，數(shù)十萬戶上海家庭的人均居住面積不足4平方米，其中3萬多戶家庭的人均居住面積不足2.5平方米，更有大量簡棚危屋的存在。為此，上海市政府決定實施大規(guī)模舊改，即“365危棚簡屋改造”。

綠地抓住了此次發(fā)展機遇，通過參與上海“365危棚簡屋改造”等舊城改造工程，為成千上萬戶上海家庭改善了住房條件。

通過推進城市綠化、舊城改造、保障房建設，張玉良摸索出了一套綠地的發(fā)展哲學——“做政府想做、而當?shù)仄髽I(yè)做不了或者不容易做的事。”

通過舊改介入商品房開發(fā)，綠地開始投身商品房建設的浪潮，以“造城”之勢在全國范圍內(nèi)投建了一大批大型綜合社區(qū)。在和地方政府打交道的過程中，張玉良發(fā)現(xiàn)，超高層地標建筑、五星級酒店可以改善一座城市的形象和招商環(huán)境，是地方政府支持和鼓勵的建設方向。于是，綠地開始走上了“超高層建筑專家”之路。

很快，在中國許多大城市，一座座綠地所建的超高層建筑拔地而起，成為城市靚麗的新名片：高度606米的武漢綠地中心與漢口百年外灘隔江相望;高度518米的大連綠地中心成為東北第一高樓;高度450米的南京綠地中心被譽為傳續(xù)金陵歷史文脈的江蘇第一高樓……

2011年起，綠地響應國家關于企業(yè)加快實施“走出去”戰(zhàn)略的要求，國內(nèi)、國際兩個市場開始同步拓展。

對于國內(nèi)和國際兩個市場，張玉良有自己獨特的思索：“為了更高質量地參與‘一帶一路’建設，并推動這項事業(yè)行穩(wěn)致遠，中國企業(yè)應著力在‘走出去’和‘引進來’兩方面下功夫。”

他表示，首先要“走出去”，統(tǒng)籌國內(nèi)國際的兩種資源、兩個市場，加快企業(yè)發(fā)展;與此同時要“引進來”，瞄準我國擴大進口、消費升級的趨勢，做到雙向資源整合。此外，還應發(fā)揮我國企業(yè)在眾多領域的技術領先優(yōu)勢，向前沿技術輸出、創(chuàng)新科技應用等領域轉型升級，進一步提升我國企業(yè)在當?shù)厥袌龅母偁巸?yōu)勢。

2018年，已62歲面臨退休的張玉良再次連任綠地董事長。“退休是最舒服的事情”，他笑言。但作為企業(yè)創(chuàng)始人，張玉良對綠地的感情太深。“綠地是混合所有制企業(yè)，和傳統(tǒng)國企不一樣，董事長由董事會推選，如果所有股東認可、自己也有條件，那我就愿意干下去，繼續(xù)為企業(yè)、為國家做貢獻。”

心得：國企混改核心是國有資本的持股比例

綠地的發(fā)展歷程中，一個有里程碑意義的事件是混合所有制改革。

上世紀80年代中葉，國家經(jīng)濟體制改革委員會提出“允許職工帶資入股，年終分紅”。1992年后，中國開始了全面的企業(yè)股份制改革試點，職工持股公司大量增加。1993年12月，《公司法》通過。1994年，綠地成為上海現(xiàn)代企業(yè)制度改革的首批試點企業(yè)。

在國企改革的浪潮中，張玉良越發(fā)覺得，必須通過制度變革為綠地找到長久的發(fā)展動力。1996年，“職工持股會”的字眼第一次出現(xiàn)在綠地的公司文件中，從此成為綠地27年來發(fā)展的穩(wěn)定器和壓艙石。

現(xiàn)在，員工持股已比較普遍，但在當年推行這個制度，卻不是一件容易的事兒。張玉良回憶，當時綠地企業(yè)規(guī)模很小，“改制需要職工掏錢持股，那是很大的障礙。我們經(jīng)營團隊主動以身作則，規(guī)定凡是公司的中層或高層干部，必須底線入股多少錢。”改制的時候，綠地經(jīng)歷了“陣痛”，對職工做了大量工作，才實現(xiàn)了相當數(shù)量的員工持股。

但改制帶來的益處也是顯而易見的。張玉良說，實行員工持股后，員工的主人翁意識大大增強，開始特別關心企業(yè)的成敗。同時，還促進了企業(yè)高管的意識轉變，比如，以前只是向上級領導負責，現(xiàn)在除了繼續(xù)向上級負責外，還需要向全體股東負責，這也是對我自己的投資負責。

從引入員工持股開始，綠地成為了國企混改標桿。1997年，綠地職工持股會持股18%;2013年，綠地再次引入20%的社會資本，基本形成了國有資本、社會資本、員工持股的“金三角”股權結構，極大刺激了企業(yè)活力;2015年，企業(yè)實現(xiàn)整體上市。

作為上海國資領域規(guī)模及影響力最大的一次重組，綠地的成功上市也意味著上海國資領域最大的混合所有制改革案例成功落地，對國企混改有著重要的示范意義。

談到混改的經(jīng)驗，張玉良認為，真正的混改應該能推動國有資本與社會資本之間的混合與“化學反應”。“國企混改的核心是國有資本的持股比例問題。最好將國有資本的持股比例降低到51%以下，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當?shù)谋壤��?rdquo;張玉良認為，國有資本的絕對控股容易“一股獨大”，不利于企業(yè)長遠發(fā)展，應利用多層次資本市場，公開、透明、陽光地推進混改。

對于國企混改的重要意義，張玉良表示，一是激發(fā)了“活力”，通過混改，企業(yè)擺脫了傳統(tǒng)國企的束縛和局限，以市場化為導向，大膽探索適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理機制。二是增強了“動力”，通過員工持股，把員工利益和企業(yè)利益緊緊捆綁在一起，形成利益共同體，激發(fā)了員工的動力。三是提升了“實力”，通過增資擴股、股權多元化，提升了企業(yè)在資本實力、戰(zhàn)略視野、治理水平等方面的軟、硬實力。

從初創(chuàng)時每天都思考“綠地應該如何活下去”，到總資產(chǎn)過萬億、躋身世界500強企業(yè);從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，轉型為多元化產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的模式;從率先引入員工持股和社會資本，到投資助力國企混改，張玉良帶領下的綠地發(fā)展，每一步都與時代發(fā)展的脈搏共振動，與變革不息的時代精神相連通。

同題問答

新京報：生于/選擇扎根這座城市，令你的人生發(fā)生了什么樣的變化?

張玉良：能生于長于上海這座城市，是綠地的幸運;能帶領一群有共同理想的人在綠地這個平臺上團結奮斗，是我最大的幸運。我的人生也因此變得豐富多彩、更加完滿。

新京報：請用一到三個關鍵詞形容這座城市數(shù)十年來的居住變遷。

張玉良：城市讓生活更美好。

新京報：在這座城市居住和生活，你對未來有什么期盼?

張玉良：永不止步、永不滿足。

來源:新京報

圖片來源：找項目網(wǎng)

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