企業(yè)間并購的根本目的，在于通過提高效率、降低成本和拓展市場，擴大經(jīng)營規(guī)模，獲取在研究開發(fā)、行政管理、經(jīng)營管理和財務管理等方面的協(xié)同效應;降低交易成本，提高市場占有率，增強對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，鞏固其長期獲利機會。企業(yè)并購重組失敗率一直維持在70%左右，并購整合不力是導致并購失敗的主要原因之一，然而，如果并購目標選擇不善，再有效的并購整合也難以取得并購預期的效果，并購目標的選擇，成為企業(yè)間并購的核心問題之一。

并購目標選擇的影響因素

并購目標企業(yè)的選擇是一個理智的、科學的、嚴密的分析過程，如何在紛繁復雜的市場中尋找到合適的并購對象，是企業(yè)并購決策中的首要問題。

結(jié)合對國內(nèi)企業(yè)進行并購整合咨詢的案例認為，并購企業(yè)的戰(zhàn)略在并購對象選擇中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，并購目標必須符合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

導致并購失敗，通常有以下五個主要原因：錯誤的戰(zhàn)略依據(jù)，巨額支付，整合計劃和執(zhí)行不完善，并購后領(lǐng)導職能不足和糟糕的文化整合。并購可以成為實現(xiàn)企業(yè)目標的一個有效的途徑，但是并購必須和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在影響并購成敗的因素中，并購目標是否符合主并企業(yè)整體戰(zhàn)略要求是并購成敗的最關(guān)鍵因素。

一般而言，實施橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購對象，其并購對象往往選擇與主并企業(yè)構(gòu)成競爭關(guān)系的企業(yè)。而實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，其并購對象往往選擇與主并企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。

全球知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟和信息經(jīng)濟的趨勢日趨明顯，“輕資產(chǎn)”公司的價值日益受到青睞。未來縱向一體化的并購，更多地將集中在制造類企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購，一方面是為了提高資本有機構(gòu)成中“輕資產(chǎn)”的比重，一方面主要是為了將主并企業(yè)的價值鏈向分布于“微笑曲線”兩端的高附加值區(qū)域延伸。

價值鏈的互補性要強

并購企業(yè)雙方價值鏈的互補性是并購后企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，并購目標企業(yè)的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題。為了識別和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主并企業(yè)對并購對象的選擇要以提升企業(yè)價值鏈競爭能力為依據(jù)。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面：價值鏈上的各個價值活動本身和價值活動之間的聯(lián)系。企業(yè)要通過并購獲得競爭優(yōu)勢，就要提高價值活動本身或者優(yōu)化價值活動之間的聯(lián)系。

第一、并購目標企業(yè)的價值鏈活動在橫向上以互補性為優(yōu)先選擇。企業(yè)所創(chuàng)造的大部分價值實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

第二、并購目標的價值鏈上的價值活動要有助于優(yōu)化并購后的價值鏈之間的內(nèi)部聯(lián)系。價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，但價值鏈并不是一些獨立活動的簡單綜合，價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的。這些聯(lián)系是某一價值活動進行的方式和另一活動之間的關(guān)系，競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯(lián)系。

因此，并購對象的選擇，需要密切關(guān)注并購目標企業(yè)的價值活動與主并企業(yè)價值活動之間的互補性，分析并購雙方的優(yōu)勢與不足，包括財務經(jīng)濟、市場營銷能力、市場分布狀況、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品銷售量、技術(shù)潛力等。要做到優(yōu)勢互補，揚長避短。

目標企業(yè)必須滿足并購方資源能力約束限制

對收購方而言，有沒有能力吞下并購目標，主要取決于其自身的實力。主并企業(yè)兩方面資源能力約束與并購目標的選擇密切相關(guān)。第一、主并企業(yè)人力、財力、物力狀況，即收購方在管理人員的輸出、資金實力及籌措資金的能力大小、原材料、設備等方面能否適應并購的需要。主并企業(yè)人、財、物擁有狀況直接決定了目標企業(yè)的規(guī)模和實力。第二、主并企業(yè)所擁有的“軟實力”，即主并企業(yè)所擁有的核心資源或核心競爭能力，這些軟資源和能力是實現(xiàn)并購后整合的關(guān)鍵資源，也是企業(yè)并購后協(xié)同效應的源泉。

首先，主并企業(yè)是否具有良好的并購管理能力對并購目標選擇有著深遠的影響。伴隨并購交易活動的復雜性提高，主并企業(yè)管理并購活動的能力對選擇目標具有較大影響。一般而言，并購管理能力較強的企業(yè)在選擇并購對象時，往往會選擇規(guī)模較大、綜合實力較強的的并購對象，而且這些并購事件往往不太受到并購對象地域分布的限制。因此，培養(yǎng)并購的核心能力時，經(jīng)驗豐富的團隊、適當?shù)墓ぞ�、能夠有效利用合作伙伴都是關(guān)鍵成功因素。中國企業(yè)應該從戰(zhàn)略的高度使用外部資源，同時培養(yǎng)內(nèi)部并購人才庫。

其次，主并企業(yè)的支付能力對并購目標的選擇也具有較大的約束作用。如果目標價格高于公司所能承受的范圍，則對買方而言，收購可能性不太大，因為他沒有必要用高昂代價作此冒險;反之，收購的可能性就大。

并購目標預期所能帶來的協(xié)同效應

協(xié)同效應是對并購對象進行價值評估和判斷的重要依據(jù)。如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和，則視為實現(xiàn)了協(xié)同效應，在判斷目標公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的并購協(xié)同效應時，應該把并購目標所帶來的協(xié)同效應從四個方面加以衡量：

收入?yún)f(xié)同效應。收入?yún)f(xié)同效應應注重分析并購雙方客戶、市場、渠道、產(chǎn)品等方面的資源共享和交叉銷售帶來的收入機會的增加可能性。如改進客戶訪問、補充客戶配送渠道、豐富產(chǎn)品線以及增加市場份額等。

成本協(xié)同效應。在測算企業(yè)間并購整合的成本協(xié)同效應時，認為不應僅僅識別企業(yè)間并購所帶來的直接成本降低，比如通過規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本降低、削減重復的工作或成本、資源和設備的利用效率提升帶來的成本節(jié)約等;更主要的是應該關(guān)注隱性成本系統(tǒng)效應，即并購雙方通過相互的學習和知識傳授所帶來的“經(jīng)驗曲線”效應等。

降低風險效應。由于并購方在客戶、資產(chǎn)、產(chǎn)品線以及地理區(qū)域方面的差異，往往會分散經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的風險，這種風險的分擔，往往可以通過并購的方式來實現(xiàn)。

融資效應。并購所產(chǎn)生的融資效應往往體現(xiàn)在并購后的目標企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的構(gòu)成的改善，通過財務狀況的改善繼而帶來并購目標績效的改進。

并購目標選擇應遵循的基本程序

并購目標的選擇是一個較為縝密的理性分析過程。他是一個基于主并企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一個選擇和匹配過程。并購目標的選擇一般應遵循以下步驟：

首先，對主并企業(yè)所處外部環(huán)境進行分析和判斷，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)競爭態(tài)勢等;

其次，應該對主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進行準確的分析和把握，以明確價值鏈基礎上的資源和能力擁有狀況;

第三，在外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源甄別的基礎上，明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，以提升公司核心競爭能力為基礎，制定公司的并購戰(zhàn)略;

第四，對并購目標企業(yè)和主并企業(yè)進行價值鏈互補性評估，主要包括人力資源、技術(shù)、采購在內(nèi)的支持活動以及生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的基礎活動的互補程度上加以判斷;

最后，在價值鏈互補分析的基礎之上，從收入、成本、分散風險和融資效應是個方面分析運用并購目標帶來的潛在協(xié)同效應對并購對象進行綜合評價和選擇。

來源:并購韜略

圖片來源：找項目網(wǎng)

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