地方平臺公司整合重組的階段、模式、對象及展望

2020-08-14

一、整合重組的階段

地方平臺公司的重組整合一方面受政策引導(dǎo)，另一方面也會受自身發(fā)展階段和發(fā)展層級的影響，呈現(xiàn)三個特征明顯的階段，必須指出的是，三個階段相互關(guān)聯(lián)，同一平臺公司在不同的時期可能處于不同的整合重組階段。

(一)初期“拼裝式”階段

前期地方政府通過“拼裝式”整合，對地方資源、資金、資產(chǎn)、資本進行系統(tǒng)的梳理和整合，以“做大資產(chǎn)規(guī)模，提升平臺公司融資能力”為基本導(dǎo)向，將平臺公司的發(fā)展同區(qū)域城市資源、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展需求相結(jié)合，明確發(fā)展定位和主業(yè)方向，做大做強企業(yè)規(guī)模的同時服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展。但前期的資產(chǎn)劃撥和資源注入缺乏對產(chǎn)業(yè)、組織、人員的整體布局。

(二)中期“基于定位及產(chǎn)業(yè)”整合重組階段

中期基于業(yè)務(wù)相關(guān)性、功能定位相似性或自身產(chǎn)業(yè)鏈上下游等因素實施較為明確的整合重組，這一階段的平臺公司本身在資產(chǎn)規(guī)模、信用等級等方面均具備一定的規(guī)模和實力，為發(fā)揮資源聚集效應(yīng)，向?qū)I(yè)化和專一化方面發(fā)展，從而提升區(qū)域內(nèi)、外的競爭實力�；诙ㄎ�，對同類企業(yè)合并;突出主業(yè)，對相關(guān)性業(yè)務(wù)實施同業(yè)兼并，協(xié)同經(jīng)營;對行業(yè)細(xì)分、專業(yè)發(fā)展的平臺公司在產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合。

(三)未來整合重組階段

未來整合重組表現(xiàn)為選擇性的整合，不再以資產(chǎn)規(guī)模為主，而更加關(guān)注資產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)的協(xié)同性，整合機制和商業(yè)模式也不斷創(chuàng)新，以適合自身發(fā)展的選擇。這一階段的整合重組越早布局，越有利于平臺公司制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、整合重組的模式

在平臺公司整合重組的實踐中，我們歸納出三種模式：

一是以既有的平臺公司為主體，整合其他平臺公司及資源，形成較大規(guī)模的投資控股集團。既有平臺公司實力遠(yuǎn)超其他平臺公司，且同類型城市資源和平臺企業(yè)數(shù)量有限，當(dāng)?shù)卣邆鋸娪辛Φ耐苿雍驼蠜Q心。

二是新設(shè)平臺集團整合區(qū)域相關(guān)資源，形成較大規(guī)模的投資控股集團。此類整合適合資源、企業(yè)相對分散的情形。

三是根據(jù)產(chǎn)業(yè)種類分別整合成不同的平臺公司。此類整合適合平臺產(chǎn)業(yè)類別鮮明、區(qū)域發(fā)展基礎(chǔ)良好以及相關(guān)資源、配套完善的情形，但由于部門利益關(guān)系復(fù)雜，難以一步整合到位。

三、整合重組的對象選擇

根據(jù)財預(yù)〔2017〕50號、發(fā)改辦財金〔2018〕194號文件規(guī)定，公益性資源、儲備土地等已經(jīng)不能再整合進平臺公司。在實際操作中，城市準(zhǔn)經(jīng)營性與經(jīng)營性資源中要特別關(guān)注政府可控與可協(xié)調(diào)的資源資產(chǎn)、能產(chǎn)生現(xiàn)金流與利潤的資源資產(chǎn)以及符合政策導(dǎo)向和企業(yè)發(fā)展實際的資源資產(chǎn)。除以下禁止整合的資源，可整合資源資產(chǎn)包括但不限于國有企業(yè)、事業(yè)單位、土地、房產(chǎn)、特許經(jīng)營權(quán)等等。

四、平臺公司整合重組的展望

(一)從單一融資需求向內(nèi)部發(fā)展需求轉(zhuǎn)變

目前，大多數(shù)平臺公司整合重組均基于政府對于融資的要求，即便平臺公司自身提出整合，也基本奔著融資目標(biāo)去的。隨著平臺公司整合重組形勢的發(fā)展和變化，根據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)選擇整合對象，對資源的選擇更加清晰，運作的方式更加成熟，在整合的同時理性的剝離非主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和資源，不再一味壯大資產(chǎn)規(guī)模，而更加關(guān)注主業(yè)聚焦和資產(chǎn)收益與自身發(fā)展的匹配。

(二)從“財務(wù)并表”到“實質(zhì)管控”

“并表”同樣基于做大企業(yè)資產(chǎn)和現(xiàn)金流的考慮，這種方式并未考慮企業(yè)資金使用、人員管理、權(quán)重劃分等各方面風(fēng)險，并非長久之計，而實質(zhì)管控，不僅僅處于實現(xiàn)融資的目的，而更多的是圍繞提升質(zhì)量和效益為目標(biāo)，匹配詳實的路徑措施，達到逐步爭取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的實質(zhì)管控。

(三)從“前期整合擴張”到“后期消化變強”

“1+1”是否大于2，不在于前期的資產(chǎn)選擇和并入，而更多的在于后期的業(yè)務(wù)、組織、人才的內(nèi)部整合，平臺公司歷經(jīng)多輪重組，已經(jīng)開始面臨企業(yè)內(nèi)部難以消化的鎮(zhèn)痛，因此導(dǎo)致反復(fù)重組的尷尬局面。未來的平臺公司整合重組在內(nèi)部協(xié)同，資源匹配更加關(guān)注，運作方式也更加成熟。

(四)從“行政重組”到“市場化重組”

目前平臺公司重組涉及到的資產(chǎn)和資源基本來自政府的行政劃撥、同類平臺企業(yè)的合并重組，而未來將突破行政劃撥和國資領(lǐng)域，向市場化領(lǐng)域發(fā)展，并與民營企業(yè)聯(lián)合通過混合所有制的形式整合產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。部分領(lǐng)先的平臺公司逐漸向市場化重組考慮，倒逼自身改革。

來源:國資管理