2016年，中國企業(yè)海外并購再刷新高度。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2016年1-11月，我國境內(nèi)投資者共對全球164個國家和地區(qū)的7500多家境外企業(yè)進行了非金融類直接投資，累計投資金額10696.3億元人民幣，同比增長55.3%。

 

　　與此對應(yīng)的是，中國企業(yè)出海“受阻”也呈高發(fā)態(tài)勢，其中不乏國企主導(dǎo)的收購案。如中國化工430億美元收購先正達案受歐盟反壟斷案調(diào)查，清華紫光入股西部數(shù)據(jù)被美國外資投資委員會否決……國企海外并購因歐美地區(qū)日益嚴(yán)格的審查、監(jiān)管與約束，顯得步履維艱。

 

　　展望2017年，英國脫歐、特朗普當(dāng)選、意大利公投失敗等全球化新動向，使得國企海外并購環(huán)境更加變幻莫測。新一輪全球化背景下，國企海外資本輸出如何轉(zhuǎn)型升級?進入海外并購深水區(qū)，國企將面對哪些機遇和挑戰(zhàn)?對此，《國資報告》記者專訪瑞銀集團中國區(qū)負責(zé)人及總裁錢于軍，論道國企如何適應(yīng)和引領(lǐng)海外并購“新常態(tài)”。

 

　　放低姿態(tài)

 

　　近十余年，隨著改革開放的不斷加速，海外并購日益成為中國企業(yè)對外投資的重要方式。其中，國企更是成為股投資風(fēng)潮的引領(lǐng)者。

 

　　然而，近年來，國企海外遭遇的并購摩擦也日益增多。如中國鋁業(yè)注資力拓失敗、中海油并購優(yōu)尼科失敗等，許多看起來勢在必得的海外并購，卻以失敗告終。

 

　　國企在海外并購遭受阻力，一度引起了市場的擔(dān)憂。不過，在錢于軍看來，國企海外并購受阻的背后，有著國企走出去與現(xiàn)有階段不相適應(yīng)的深層邏輯。

 

　　“如果把中國企業(yè)‘走出去’進行階段劃分，以2001年首次提出中國‘走出去’為第一階段，油氣能源領(lǐng)域的國企堪稱領(lǐng)跑者。”錢于軍對《國資報告》記者表示。

 

　　這一時期的并購，國企“走出去”多是到資源豐富的亞非拉國家。“中國有資源需求，這些國家缺乏資金、市場，雙方契合度比較高，使得國企‘走出去’非常有優(yōu)勢。” 錢于軍表示。

 

　　總結(jié)當(dāng)前國企頻頻受阻的國家地區(qū)和收購標(biāo)的特點，錢于軍談到：“隨后，國企開始走向發(fā)達國家收購品牌、技術(shù)，并且看重當(dāng)?shù)厥袌鰰r，‘走出去2.0’階段的問題就相繼出現(xiàn)了。”

 

　　分析其原因，錢于軍著重強調(diào)了國企自身以及外部市場環(huán)境兩方面的因素。

 

　　“國企普遍占據(jù)國內(nèi)市場的優(yōu)勢地位，一直被銀行、金融服務(wù)機構(gòu)視為優(yōu)質(zhì)客戶。但是一出國門，由于政治敏感性，國企的身份反而引起了海外市場強烈的爭論。”

 

　　以中海油參與優(yōu)尼科石油公司競購為例。收購過程中，中海油由于觸動了美國人敏感的能源神經(jīng)，被貼上中國實施能源走出去戰(zhàn)略的標(biāo)簽。有媒體評論稱，一樁本來對收購雙方雙贏的商業(yè)收購案，由于夾雜了大量微妙的政治思維和意識形態(tài)而被扭曲。

 

　　認識到國企自身的特殊性，錢于軍強調(diào)：“國企海外并購一定要放下身段，學(xué)會處理政府關(guān)系，領(lǐng)會國外市場精髓。”

 

　　錢于軍根據(jù)多年操刀國企海外并購的經(jīng)驗，向記者介紹：“國企如果進行海外收購，尤其當(dāng)收購標(biāo)的為海外上市公司時，這意味著人人都可以提出要約收購。想要真正取得成功，取決于收購方能否言而有信、是否有過成功的收購經(jīng)驗、收購價格是否有財務(wù)實力支撐等要素。”

 

　　著眼于國際、國內(nèi)市場環(huán)境的差異，錢于軍建議：“國企參與海外競購時，國內(nèi)的一切優(yōu)勢條件要取零，甚至是‘取負值’”。

 

　　當(dāng)然，調(diào)整海外收購的姿態(tài)是成功的關(guān)鍵因素。對于標(biāo)的國政府市場準(zhǔn)入政策的熟悉和把握，同樣不可或缺。

 

　　“國外資本運作，與國內(nèi)最大的不同在于其采取政府備案制。只有涉及敏感行業(yè)的外資收購，才會需要美國、歐洲國家政府批準(zhǔn)。在這種意義上，國內(nèi)政府審批是否決權(quán)，所有市場準(zhǔn)入都需要政府把關(guān)，只有自貿(mào)區(qū)的負面清單除外。”他告訴記者。因此國企到國外不僅是簡單的發(fā)下身段，而是要真正了解國外經(jīng)濟治理、行業(yè)監(jiān)管和市場準(zhǔn)入的精髓所在。這一問題如不解決，國企“走出去”會相當(dāng)曲折。

 

　　重新認識全球化

 

　　回顧國企“走出去”近十年來的變化，企業(yè)學(xué)會調(diào)整自我以適應(yīng)外部市場環(huán)境，顯得尤為關(guān)鍵。身處全球化浪潮中，能否認識和把握當(dāng)前一系列新變化，深刻地影響著國企的海外并購之路。

 

　　2016年，被認為是“黑天鵝”齊飛的一年。英國出人意料的公投脫歐，特朗普當(dāng)選美國總統(tǒng)等事件，帶來外匯市場、債券市場、股票市場和大宗商品市場大幅震蕩，有人甚至稱其為“逆全球化”。

 

　　強烈的震蕩背后，其必然蘊藏著全球化的新邏輯，國企能否順勢而為事關(guān)成敗。

 

　　“我們以前過于強調(diào)以最理性的經(jīng)濟學(xué)規(guī)律來認識和主導(dǎo)全球化，例如哪個國家或者地區(qū)最適合制造業(yè)，哪個地區(qū)最適合發(fā)展物流，哪個地區(qū)是最大的進口市場……這種分配把全世界區(qū)隔得一清二楚�？梢哉f，中國經(jīng)過多年的改革開放，躍升為世界第二大經(jīng)濟體，正是得益于全球化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，以低價格優(yōu)勢打入國際市場。”錢于軍分析。

 

　　不過，在他看來，原來的經(jīng)濟學(xué)理論卻忽略了發(fā)達國家的藍領(lǐng)工人“失去飯碗”，貿(mào)易公司“失去生機”，以及工業(yè)和服務(wù)業(yè)大幅度縮減帶來的產(chǎn)業(yè)“空心化”問題。因此，錢于軍提出：“當(dāng)今世界，包括國企自身要辯證地看全球化，超越社會經(jīng)濟的角度和定位，關(guān)注其對政治的影響。”

 

　　2016年10月，福耀玻璃董事長曹德旺在美國莫瑞恩投資6億美元建造的汽車玻璃廠正式投產(chǎn)。莫瑞恩作為美國GE的原有工廠，在2008年金融危機后關(guān)閉，此后一直閑置。福耀玻璃通過這一低成本收購成功挺進北美市場，其在美國市場的年銷售額近4億美元，成為福特、通用、克萊斯勒、卡特彼勒等美國品牌的供應(yīng)商。

 

　　通過這一并購案，錢于軍進一步引申：“企業(yè)不要一味地用簡單的經(jīng)濟邏輯，認為利用中國低成本優(yōu)勢進行生產(chǎn)并且出口。應(yīng)該想到，對于美國等發(fā)達而言，其勞動力成本比國內(nèi)高幾倍，但有些方面不見得比中國差。”

 

　　他建議，今后國企走出去要不斷提升產(chǎn)業(yè)鏈，向高增值方向延伸。盡量避免延續(xù)“把所有環(huán)節(jié)成本壓到最低”這一舊經(jīng)濟思路，而是通過優(yōu)化新產(chǎn)品、新服務(wù)、新渠道，為最終客戶帶來價值。這才是國企最理性的商業(yè)邏輯。

 

　　理性風(fēng)控

 

　　順應(yīng)全球化趨勢，進軍產(chǎn)業(yè)鏈高端和上游，已經(jīng)成為國企增強競爭實力的“必選項”。然而，瑞銀的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在目前中國企業(yè)“走出去”跨境并購的五大動因中，這一趨勢并非“主流”。

 

　　按照企業(yè)海外并購因素分類，其包括“企業(yè)自身業(yè)務(wù)需求，產(chǎn)能輸出，購買境外技術(shù)和資本，全球資產(chǎn)配置需求，估值套利”等五種類型。“五大動因中，國企主要還是堅守主業(yè)在海外地域的擴張，垂直整合和橫向擴張的并購項目占總數(shù)的50%。”錢于軍告訴記者。

 

　　結(jié)合國企結(jié)構(gòu)布局現(xiàn)狀，不難看出，目前一些較有實力的國企主要處在自然壟斷行業(yè)，或者市場造成的行業(yè)壟斷地位，國內(nèi)市場份額相對有限并趨于飽和。尤其當(dāng)國內(nèi)經(jīng)濟趨于平緩，這些國企便將業(yè)務(wù)拓展的方向瞄準(zhǔn)了北美，歐盟等相對發(fā)達的經(jīng)濟體。

 

　　對此，錢于軍向記者分析：“國企如果堅守主業(yè)進行地域上的擴張，一方面，能夠擴大企業(yè)業(yè)務(wù)量，快步走入世界500強;另一方面，當(dāng)國內(nèi)經(jīng)濟出現(xiàn)波動時，可以對沖風(fēng)險。”

 

　　以國家電網(wǎng)進軍巴西電力市場為例。巴西作為全球新興用電市場，由于國內(nèi)資金、技術(shù)相對缺乏，國家電網(wǎng)通過以中巴聯(lián)合體參與競標(biāo)，取得了巴西輸電網(wǎng)建設(shè)等多個項目。目前，國家電網(wǎng)占有80%的國內(nèi)市場份額，當(dāng)其成功進軍巴西這樣一個新興用電市場后，也會取得相對不穩(wěn)定的回報。

 

　　當(dāng)然，并購這一投資行為，伴隨的風(fēng)險也是無處不在。尤其當(dāng)企業(yè)以一種盲目、跟風(fēng)式的心態(tài)進入海外市場后，風(fēng)控的缺失將造成致命打擊。

 

　　2011年，中鋼集團耗資13.6億澳元(約合93億元人民幣)收購的澳大利亞鐵礦項目，卻因為港口、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施問題，在收購三年后叫停。因資產(chǎn)價值大幅縮水，中鋼集團在此次收購中虧損百億元。

 

　　企業(yè)練好內(nèi)功走出去，首先表現(xiàn)為根據(jù)自己所處的行業(yè)和市場環(huán)境確定風(fēng)控措施。對此，錢于軍強調(diào)，油氣、礦業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域企業(yè)走出去時，尤其要注意有色金屬、鐵礦、銅礦等大宗商品的價格波動。就電力市場而言，由于海外市場電力改革后往往是“競價上網(wǎng)”，對于監(jiān)管的風(fēng)險、電價的波動，都應(yīng)采取相應(yīng)防范舉措。

 

　　此外，企業(yè)對于匯率波動風(fēng)險估計不足的情況也時有發(fā)生。“新興市場的波動其實很大，巴西的里爾，哈薩克斯坦的騰格，可以在一年以內(nèi)暴跌暴漲20%-30%。這些國家單一行業(yè)對資源依賴太大，經(jīng)濟比較脆弱。又受本國宏觀、美元經(jīng)濟政策的影響，風(fēng)險客觀存在。”錢于軍表示。

 

　　對此，他建議企業(yè)如果準(zhǔn)備去投資一個少數(shù)幣種的資產(chǎn)，而自己的經(jīng)濟來源是美元或人民幣，就要關(guān)注兩種貨幣波動的方向和可能性，提前做好準(zhǔn)備。

 

　　學(xué)會“兩條腿走路”

 

　　進入“十三五”，“培育具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的跨國公司”已經(jīng)成為央企的艱巨使命。把握全球化趨勢，通過資本“走出去”躋身世界一流跨國企業(yè)必將成為一種“新常態(tài)”。

 

　　“對標(biāo)全球先進的跨國企業(yè)，如美系GE，德系西門子，瑞士系諾華，還有法系食品企業(yè)，都是海外并購與新建產(chǎn)能并重，‘兩條腿走路’”。參照跨國企業(yè)的成長規(guī)律，錢于軍對記者表示。

 

　　因此，錢于軍強調(diào)：“知道并購的重要性，學(xué)會如何并購，最后通過并購為所有股東帶來增值，帶來新的發(fā)展動力，恐怕是一流跨國企業(yè)必須具備的能力。當(dāng)下，成功的完成幾個標(biāo)桿性的跨國并購項目，更是必要條件之一。”

 

　　不過，海外并購由于因素的復(fù)雜性，有其殘酷的一面。曾有一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，過去20年全球大型企業(yè)兼并案取得預(yù)期效果的低于50%。具體到中國，則有67%的海外收購不成功。

 

　　對此，錢于軍認為，有時企業(yè)較大數(shù)額的并購或者外界希望成功的并購，由于一些理性原因沒有完成，不一定是失敗，反而證明這是一家成熟的企業(yè)。國企要承認數(shù)字和理性的分析，并在此基礎(chǔ)上做理性的判斷。有時候放棄，比不惜代價的爭取更加合理和成功。

 

　　(文章摘自2017年2月07日《國資報》作者：王倩倩)

圖片來源：找項目網(wǎng)