《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》、《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》、《建立國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度的意見》在2016年7月、8月相繼出臺，預(yù)示著我國國有企業(yè)改革將進入一個新的里程。開啟這個里程的關(guān)鍵點就在于國企分類、混合所有制改革、員工持股，這是決定市場化機制與資本化價值管理的重要基礎(chǔ)。國企改革一直左右為難、步履維艱，核心原因在于復(fù)雜的委托代理及政企關(guān)聯(lián)關(guān)系下，對“誰搭誰的便車”的問題一直沒有理清。本次改革能認識到充分競爭企業(yè)的關(guān)鍵崗位員工對資本增值的貢獻，并試圖通過持股來激勵這種貢獻，可以說是一個很大的進步。競爭性行業(yè)里的管理者及關(guān)鍵崗位員工的效用，一般來講包括固定報酬、短期激勵報酬、在職控制權(quán)收益、長期價值分享等，當前三項受到很大削減甚至被迫取消后，管理者及關(guān)鍵員工的邊際效用在快速衰減，這時必須有可替代的預(yù)期效用才可以激勵員工的繼續(xù)貢獻，股權(quán)分享就成了中長期預(yù)期效用的激勵選擇。

 

　　《持股意見》對持股原則、試點企業(yè)條件、員工持股范圍、入資方式、持股比例、股權(quán)管理方式、股權(quán)流轉(zhuǎn)退出等都做出了明確規(guī)定和要求。按照意見精神，會有一批人才資本和技術(shù)要素貢獻比例較高的科技型企業(yè)有優(yōu)先資格開展試點，但實操中可能有八個關(guān)鍵問題需解決。

 

　　第一，確定主業(yè)是否處于充分競爭領(lǐng)域。國資委需要明確哪些細分行業(yè)屬于充分競爭行業(yè)，或者哪些產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)屬于充分競爭領(lǐng)域?這樣各級國企可以根據(jù)其業(yè)務(wù)特征，劃分出分類業(yè)務(wù)的競爭屬性與持股規(guī)劃。

 

　　第二，確定90%以上的收入與利潤是否來自于集團外部市場。由于集團內(nèi)企業(yè)往往是為了適應(yīng)行業(yè)競爭而對細分產(chǎn)業(yè)進行布局形成的，因此集團內(nèi)各類業(yè)務(wù)、各級公司之間有較強的互補關(guān)系，很多業(yè)務(wù)是通過總承包模式和市場化招投標方式獲得的，而且往往是因為科技力量較強的公司才獲得訂單并且未來也是具體執(zhí)行項目的。集團也是市場的一部分，如果把這類科技企業(yè)的員工持股排除在外，長期來講會削弱這類國企集團的行業(yè)競爭力。所以有必要把通過公開招投標方式獲得的訂單，無論集團內(nèi)外，都可以算作市場化的收入與利潤，尤其對那些已經(jīng)有專有技術(shù)、專利、領(lǐng)先技術(shù)產(chǎn)品的科技型公司。

 

　　第三，如何衡量管理資本與技術(shù)要素對企業(yè)的貢獻。快速發(fā)展的科技型企業(yè)一般來講都會有戰(zhàn)略清晰、市場敏銳的關(guān)鍵管理人員與技術(shù)領(lǐng)先、梯隊合理的關(guān)鍵技術(shù)帶頭人，衡量其貢獻的核心在于相對行業(yè)水平來講，技術(shù)和服務(wù)產(chǎn)品的不斷升級與其對應(yīng)的營收增長與利潤率水平。這方面需要建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫，根據(jù)行業(yè)均值來確定技術(shù)先進性、業(yè)務(wù)成長性、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率等指標，這些指標未來需要和其績效考核掛鉤。

 

　　第四，如何確定股權(quán)比例及未來收益權(quán)分享。科技型企業(yè)里，決定企業(yè)未來的往往是少數(shù)幾個關(guān)鍵領(lǐng)頭人和一批強有力的中層骨干以及相應(yīng)梯隊，企業(yè)發(fā)展實質(zhì)上是國有股權(quán)與大部分持股員工，在搭少數(shù)關(guān)鍵員工的便車�？傤~不超過30%以及單人不超過1%的股權(quán)比例，往往不符合科技企業(yè)關(guān)鍵崗位的實際貢獻，也會大大降低對這些崗位的激勵力度。所以，有必要對少數(shù)崗位的員工突破1%的持股限制，或者在持股比例不突破的情況下，授權(quán)持股員工可以根據(jù)績效貢獻度，對收益權(quán)比例重新劃分。

 

　　第五，持股平臺的表決權(quán)問題。建立持股平臺的目的不是為了形成新的大鍋飯，而是要引入類似合伙人表決機制，把未來的關(guān)鍵人力資本與技術(shù)人才引入激勵體系，使科技企業(yè)能夠得到持續(xù)發(fā)展。因此，持股平臺參與公司治理的代表機制，以及納入新成員的表決機制對員工持股的激勵效果至關(guān)重要。

 

　　第六，如何有效參與公司治理。科技型企業(yè)里的戰(zhàn)略方向、市場運作、技術(shù)投入與產(chǎn)品化等，決定著科技型企業(yè)的未來價值。既然持股員工代表了企業(yè)最具活力最有創(chuàng)造性的要素，那么這些持股員工的意見，就應(yīng)該高效地通過持股平臺，傳導(dǎo)到公司治理的董事會席位以及關(guān)鍵決策事項中，比如戰(zhàn)略委員會、技術(shù)委員會、經(jīng)營委員會的關(guān)鍵成員應(yīng)該以持股員工為主，國有股權(quán)應(yīng)該在規(guī)范管理、內(nèi)部控制、審計監(jiān)督、行業(yè)分析與對比等方面發(fā)揮積極的作用。沒有關(guān)鍵崗位的骨干和帶頭人，愿意把資金和精力投入到一個無法把握未來決策的實體中，而科技型企業(yè)往往因為一兩個壞的決策就逐漸淡出了行業(yè)視線。

 

　　第七，如何確定持股價格。以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)的評估值作為科技型企業(yè)的持股價格，很可能是一個缺乏市場依據(jù)的敗筆。有必要以通過市場化方式引入戰(zhàn)略投資者的進入價格或資本市場的股價等作為參照物，再根據(jù)未來收益法折扣的方式來確定企業(yè)價值和員工持股價格。較低的持股價格應(yīng)與其未來三年較高的增長與營收貢獻相關(guān)。

 

　　第八，管理者市場問題。在科技型企業(yè)資本增值的各項機制中，管理者替換機制是影響關(guān)鍵崗位員工效用的最有效機制，這包括非持股的管理者，以及已經(jīng)持股的管理者。員工持股要發(fā)揮好的作用，就需要正視管理者替換(選擇)的路徑與機制，員工參與再多的決策委員會事項也無濟于事的原因，往往是因為戰(zhàn)略、技術(shù)、市場等決策者無法替換，由此造成的企業(yè)價值損耗，往往會大幅抵消員工持股激勵的效果。

 

　　相對于資源壟斷性、市場壟斷性、政策授權(quán)或公益性的企業(yè)集團而言，我國很多國企在技術(shù)研究、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開發(fā)等方面有相當?shù)臐摿Γ�需要激發(fā)這批企業(yè)關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造性，并將其貢獻通過參考股權(quán)市場與資本市場，以持股和參與公司治理的方式穩(wěn)定下來。國資委不大可能對幾十萬家各級國企分門別類動態(tài)監(jiān)管，可以考慮授權(quán)各地的產(chǎn)權(quán)市場，按照資本市場價值管理與股權(quán)激勵的方式提供全流程的綜合服務(wù)，伴隨混改推動員工持股實施的創(chuàng)新，為本輪國企改革帶來持久的生命力。

 

文章摘自2016年9月20日《侃普易思》

圖片來源：找項目網(wǎng)

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