導(dǎo)讀：當(dāng)前，大部分國有企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了公司制改革，但仍存在不少問題，一些企業(yè)管理混亂，雖然形式上都成立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，但因未建立有效的公司治理機(jī)制而廣受詬病，被批評為“換湯不換藥”“形似神不似”。這些問題亟待破解�！　⌒枰�繼續(xù)推進(jìn)董事會規(guī)范建設(shè)，以形成有效制衡機(jī)制，并把體制機(jī)制創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，以此激發(fā)國有企業(yè)的活力與競爭力。

 

　　今年的政府工作報(bào)告提出，大力推進(jìn)國有企業(yè)改革。推進(jìn)股權(quán)多元化改革，開展落實(shí)企業(yè)董事會職權(quán)、市場化選聘經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人制度、混合所有制、員工持股等試點(diǎn)。深化企業(yè)用人制度改革，探索建立與市場化選任方式相適應(yīng)的高層次人才和企業(yè)經(jīng)營管理者薪酬制度。《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》亦對此進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，列出了“時(shí)間表”，繪制了“路線圖”。如何進(jìn)一步加快完善現(xiàn)代企業(yè)制度，以制度創(chuàng)新持續(xù)增強(qiáng)國企活力，成為各界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。

 

　　當(dāng)前，大部分國有企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了公司制改革，但仍存在不少問題，一些企業(yè)管理混亂，雖然形式上都成立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，但因未建立有效的公司治理機(jī)制而廣受詬病，被批評為“換湯不換藥”“形似神不似”。這些問題亟待破解。在這一過程中，推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，既可增強(qiáng)國有企業(yè)競爭力，又有助于強(qiáng)化國有企業(yè)和國有資產(chǎn)監(jiān)管，是順應(yīng)市場化、現(xiàn)代化、國際化新形勢，做強(qiáng)做優(yōu)國有企業(yè)的重要之舉。

 

　　在公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)中，董事會居于樞紐地位，對內(nèi)執(zhí)行業(yè)務(wù)、對外代表公司，是公司治理結(jié)構(gòu)的核心。上世紀(jì)以來，各國公司法先后作出調(diào)整，強(qiáng)化董事會權(quán)力。董事會全權(quán)負(fù)責(zé)管理公司，股東會只能在法律和章程規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)。由此，公司權(quán)力主要集中于董事會，公司治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制都圍繞董事會展開。

 

　　在英美法國家，董事會更多的是監(jiān)督者角色，其主要任務(wù)是代表股東選聘、解聘和監(jiān)督管理層，同時(shí)，通過審核批準(zhǔn)重大事項(xiàng)對公司實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控。大陸法系國家董事會的職能更集中于決策和管理。我國公司治理模式與日本、意大利較為相近，即董事會主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，偏重管理者的角色。

 

　　公司制度發(fā)展至今，董事會在公司治理中的核心作用日益凸顯，董事會能不能充分發(fā)揮作用在很大程度上決定著公司治理的有效性。推進(jìn)國有企業(yè)公司制改革和完善公司治理，必須重視發(fā)揮董事會的作用。

 

　　建立規(guī)范有效的董事會制度一直是國有企業(yè)改革的難點(diǎn)問題。這些年來，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)的國有獨(dú)資公司中開展建立和完善董事會試點(diǎn)，目前央企規(guī)范建設(shè)董事會總數(shù)已達(dá)85家。試點(diǎn)企業(yè)成立了外部董事占多數(shù)的董事會，設(shè)立了若干董事會專門委員會，細(xì)化董事會運(yùn)作制度和工作機(jī)制，力求實(shí)現(xiàn)董事會對公司有效的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。

 

　　從實(shí)踐情況看，試點(diǎn)企業(yè)初步實(shí)現(xiàn)了決策與執(zhí)行的相對分離、權(quán)力制衡，基本做到重大事項(xiàng)董事會集體決策，很大程度上改變了“一個(gè)人說了算”的弊病，提高了管理和決策水平，促進(jìn)了企業(yè)改革發(fā)展。但存在的突出問題是，運(yùn)作中仍存在董事會職權(quán)沒有落實(shí)到位，權(quán)力和責(zé)任不匹配，董事會形同虛設(shè)，內(nèi)部人員控制不合理等現(xiàn)象�？梢�，董事會建設(shè)任重道遠(yuǎn)，完善國企公司治理亦是一項(xiàng)長期任務(wù)。在這一過程中，我們不僅要厘清企業(yè)勞動者、所有者、經(jīng)營者的權(quán)利和責(zé)任，同時(shí)，還要繼續(xù)推進(jìn)董事會規(guī)范建設(shè)，以形成有效制衡機(jī)制，并把體制機(jī)制創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，以此激發(fā)國有企業(yè)的活力與競爭力。

 

　　第一，落實(shí)董事會的法定職權(quán)。各國法律均賦予董事會較為廣泛的職權(quán)，一般采取概括方式予以規(guī)定。我國法律對董事會職權(quán)采取了列舉式規(guī)定，同時(shí)，公司章程還可以規(guī)定其他職權(quán)。依照我國《公司法》規(guī)定，董事會對股東會負(fù)責(zé)，行使十余項(xiàng)法定職權(quán)，大致可分為4類：一是執(zhí)行股東會的決議;二是重大經(jīng)營管理事項(xiàng)決定權(quán)，如決定公司經(jīng)營計(jì)劃和投資方案、內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;三是重要方案制訂權(quán)，董事會負(fù)責(zé)制訂并向股東會提出公司財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案以及利潤分配方案、彌補(bǔ)虧損方案、增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案、合并、分立、解散或者變更公司形式的方案等;四是決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)。只有真正讓這些企業(yè)董事會職權(quán)落實(shí)，責(zé)任和權(quán)利統(tǒng)一，董事會才能真正承擔(dān)起受托責(zé)任，更好地維護(hù)國家股東長遠(yuǎn)利益。

 

　　第二，完善股東授權(quán)制度。我國《公司法》規(guī)定，國有獨(dú)資公司不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會職權(quán)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項(xiàng)。因此，國有獨(dú)資公司董事會不僅依法享有一般公司董事會的職權(quán)，還可以獲得股東授權(quán)，具有更充分的職權(quán)。這是《公司法》規(guī)定的國有獨(dú)資公司董事會職權(quán)一項(xiàng)特色，既是為國有企業(yè)改革留出創(chuàng)新空間，也是給國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)留下股東自治的余地。

 

　　對此，需要明確授權(quán)范圍，規(guī)定授權(quán)條件。按照公司法的一般原則，除了股東會固有權(quán)利以及避免利益沖突，不能或不宜授權(quán)的以外，應(yīng)當(dāng)盡可能授權(quán)董事會決定公司經(jīng)營管理的重大事項(xiàng)。如決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃、批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案等。授權(quán)應(yīng)當(dāng)針對不同公司的具體情況，對授權(quán)事項(xiàng)做出區(qū)別性的規(guī)定，決定具體授權(quán)事項(xiàng)的范圍。在一定條件下應(yīng)當(dāng)暫時(shí)中止或終止授權(quán)，如原來具備授權(quán)的條件的部分喪失、董事會或董事嚴(yán)重違反義務(wù)、公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難陷入困境等，將授權(quán)的權(quán)利收回自己行使，待公司狀況恢復(fù)正常后恢復(fù)或再行授權(quán)。

 

（本文摘自2016年03月21日《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》）

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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