導語:國企改革基本到位后，目前由國資委監(jiān)管的112戶“央企”可能會五到七年內(nèi)重組80戶左右具有國際競爭力的大企業(yè)集團.此外，還有一些未列入國資委監(jiān)管的國有控股銀行、證券、保險類金融企業(yè)以及鐵路、文化、農(nóng)業(yè)企業(yè)等，這樣估算廣義央企總計約百家左右。當然這種格局不是短時間能夠?qū)崿F(xiàn)的，大約需要5-10年的時間實現(xiàn)。現(xiàn)在看來，央企重組正在以10種方式展開。

 

　　第一種模式，是橫向“合并同類項”模式。中國南車和中國北車為代表是對等合并，屬于強強合并模式，當然也包括強弱合并模式。過去，國資委給出“強強聯(lián)合”的政策空間是，自找對象， 自由組合， 在不做到行業(yè)前三名就要被淘汰的硬指標下，必然有很多公司要在并購重組的形式下被重新洗牌�，F(xiàn)在，更多地從全球化角度提出與回答問題。這是是推動國有企業(yè)間的并購為主，按業(yè)務相近、優(yōu)勢互補、有利于資源優(yōu)化配置和比較優(yōu)勢最大化的方向，這一層面的重組 是緊緊圍繞積極發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權、 知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，促進各種資源要素向優(yōu)勢企業(yè)集中，做大企業(yè)規(guī)模、做強企業(yè)優(yōu)勢。

 

　　第二種模式，是集團層次合并、產(chǎn)業(yè)鏈條重組模式。以中遠、中海為代表的同類合并模式，屬于國資委可考慮設立若干家投資型控股公司或資產(chǎn)管理公司，能源、冶金、鋼鐵、醫(yī)藥、電信、軍工、交通、汽車、電 子、技術裝備、糧油、房地產(chǎn)、日用消費品和投資等諸多領域，把被剝離后找不到婆家的企業(yè)劃入。如此，國資委就不直接管理這些企業(yè)，由控股公司決定 這些企業(yè)是繼續(xù)發(fā)展、重組還是破產(chǎn)。

 

　　從“進”的角度，在經(jīng)濟社會發(fā)展中，若出現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)， 對國民經(jīng)濟帶動作用很大。 這時投資型控股公司就可介入，發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導 作用。從“退”的角度，許多央企過去亂投資、多元化形成的許多沒有競爭力的輔 業(yè)，就可以由投資型控股公司接手加以整理，提升其價值，做大主業(yè)。

 

　　第三種模式，是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈條的縱向集結模式。縱向聯(lián)合方式目前主要在兩個層面進行：一是類 似于中石油、中石化內(nèi)部上市公司的整合，二是央企某個行業(yè)上下游的整合。許多大型央企在原有業(yè)務重疊、 多級法人體制的低效率弊端下，又增添嚴重的主業(yè)重疊和關聯(lián)交易，與國際資本市場規(guī)則相沖突。因此，集團內(nèi)部的整合成為“做 強做大”的必要前提。 目前央企中上市的企業(yè)多是集團公司下的子公司、孫公司。在上市之初， 不少央企將精華部分包裝獨立上市，但隨著“做強做大”需求，一家央企集團下存 在多個上市公司的現(xiàn)狀，破壞了央企戰(zhàn)略的整體性和協(xié)調(diào)性。對產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關行業(yè)進行收購合并。這種方式主要發(fā)生在高能耗、高 污染的有色金屬行業(yè)。比如，中國鋁業(yè)收購鋁錠生產(chǎn)企業(yè)焦作萬方、蘭州鋁業(yè)及 旗下的氧化鋁企業(yè)山東鋁業(yè)等。

 

　　第四種模式，是兼并式重組的資源組合模式。既有重組的特征，又有清理退出的特征以強并弱模式。中冶和五礦是將二者的優(yōu)勢資源結合到一起，消除劣勢，屬于這種模式。一機與恒天，也是這種模式。

 

　　第五條模式，是內(nèi)部結構拆分調(diào)整模式。從集團企業(yè)的實際情況看，結構調(diào) 整的空間相當大，任務也相當重。這是由于在集團成長過程中，比較普遍地存在 注重規(guī)模成長忽視結構優(yōu)化的問題。集團形成過程中既有行政“撮合”的因素，也有市場選擇的結果，形成了我國企業(yè)集團的畸形結構。 拆分在技術上不存在任何問題，只是操作中困難多。同一企業(yè)包含各種性質(zhì)的業(yè)務，很難拆分。剝離非核心業(yè)務的大方向是原則性的，一定會逐步推進。對于可拆分的領域，可以從能源、資源、基礎設施等行業(yè)做起。石油、電網(wǎng)、鐵路等領域的國企應該聚焦主營業(yè)務，如油氣采集業(yè)務可以壟斷，管道業(yè)務和終端的加油站其實可以放開;鐵路的投資、建設、運營可以拆分;電網(wǎng)的輸電和配電應該分開。 如果基礎部門和行業(yè)的利潤上去了，實際上提高的是全社會的運營成本，帶來的負效應將大于國企得到的利潤。

 

　　第六種方式，是共享競合的“鐵塔模式”。把相關央企中重要鏈條剝離出來，而后以 同類產(chǎn)業(yè)相合，形成新的獨立企業(yè)。2014年三大電信公司共同出資100億元注冊設立的中國通信設施服務股份有限公司，這被稱為共享競合為核心的“鐵塔模式”;

 

　　第七種模式，強勢企業(yè)托管 弱勢企業(yè)的模式。此前有中國糧油食品(集團)有限公司托管中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口總公司、中國農(nóng)業(yè) 發(fā)展集團總公司托管中國農(nóng)墾(集團)總公司、中國誠通控股公司托管中國普天信 息產(chǎn)業(yè)集團公司等幾個案例。分兩步走，第一步托管;第二步，在兩者的磨合中進行可能的合并。

 

　　第八種模式，是國有股權轉(zhuǎn)讓的“讓股引援”模式。最近6家國資旗下的上市公司接連宣布“讓股引援”，并且地點剛好分布在上海、浙江、山東、山西、廣西、重慶等國企改革推進較快的省市。在強調(diào)提質(zhì)增效和供給側(cè)改革清理“僵尸企業(yè)”的大背景下，已體現(xiàn)出新動能和新思路。

 

　　第九種模式是混合所有制模式。面向市場，公開出售資產(chǎn)。當然首先要列出負面清單，有幾類不能進的，例如(1)涉及國家安全的行業(yè)，包括國防安全、經(jīng)濟安全(如戰(zhàn)略儲備安全)以及信息安全等行業(yè)和關鍵領域;(2)真正的“自然壟斷性行業(yè)”即具有長期規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè);(3)不以贏利最大化為目標、旨在提供重要公共產(chǎn)品和服務的行業(yè);(4)支柱產(chǎn)業(yè)中和高新技術產(chǎn)業(yè)中的重點骨干企業(yè)。這幾條“底線”需要守住，發(fā)揮國有經(jīng)濟在其中的控制作用(當然，未必獨資，可以采取各種控股方式)。除此之外，則逐步退出或進行重組。路徑是 第一條，開放“管理服務外包”;第二條，開放“特許經(jīng)營權”;第三條，開放“新建項目產(chǎn)權”;第四條，開放“壟斷企業(yè)存量格局”，讓民營資本“參股”或“控股”。采取拍賣、招投標、協(xié)議轉(zhuǎn)讓 以及法律、 行政法規(guī)定的方式進行公開轉(zhuǎn)讓。購買主體可以是國有法人或非國有 法人和自然人，既包括內(nèi)資，也允許外資介入。上述四條路徑，由淺入深，由易到難，逐步地使民營資本進入壟斷性行業(yè)。

 

　　第十種模式，是合資重組和跨國并購模式。進入 20 世紀 90 年代以來，跨國并購特別是涉及大型跨國公司、 巨額資金和公司重大改組的并購成為經(jīng)濟全球化最 明顯的特征。 國有企業(yè)重組改革的進一步深入就是要加大合資重組的力度，推動 有條件的大企業(yè)跨國并購，真正實現(xiàn)企業(yè)在全球配置資源�！≈袊�企業(yè)2015年進行海外并購的規(guī)模超過600億美元，超越日本成為亞洲最大的海外投資國。中海油出資151億美元收購加拿大能源開采企業(yè)Nexen以及雙匯斥資47億美元收購美國肉制品生產(chǎn)商是其中兩宗規(guī)模較大的并購。中國企業(yè)2014年海外并購強勁，食品、能源和私募股權領銜。這個勢頭在2016年已經(jīng)越來越猛。

 

　　順便說到，國企改革基本到位后，目前由國資委監(jiān)管一百多家央企可能會在5-10年內(nèi)重組到60-80家具有國際競爭力的大企業(yè)集團，而不是30-50家，并此說明。

（文章摘自2016年11月22日《中國證券報》）

圖片來源：找項目網(wǎng)

央企重組 國有股權轉(zhuǎn)讓 合資重組 跨國并購