導(dǎo)語：幾天前看到《中國證券報》記者傅嘉的文章《正奇金融 聯(lián)想式國企改造樣本》，文章詳細介紹并分析了正奇金融的來龍去脈和成功之處，這引起我極大的興趣。近幾天我做了一些調(diào)研，讀了大量的資料，發(fā)現(xiàn)很多媒體和機構(gòu)報道或轉(zhuǎn)載文章，表現(xiàn)出對這家企業(yè)的關(guān)注。對于這家企業(yè)，我的思考是這樣的。

　　發(fā)揮“市場法則”

　　一般來說，市場經(jīng)濟優(yōu)越性往往理解為以價格機制來配置資源，以市場供求關(guān)系來決定價格變化。價格機制成了現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的主要內(nèi)容。但是，我們往深一層思考的時候，就會發(fā)現(xiàn)，為何市場價格機制能夠有效地配置資源?市場價格又是如何形成的呢?

　　一般來說，任何市場價格都是買者及賣者對價的結(jié)果，無論是農(nóng)貿(mào)市場，還是超市及股市都是如此，只不過不同的市場對價的方式可能會不一樣。任何市場價格都是具體的，價格的具體性也就意味著任何一個市場價格都是具體的買者及賣者在約束條件下的具體決策。因為，只有具體的買者及賣者才能夠知道其約束條件在哪里，可接受的價格是多少及價格底線在哪里，外人對此是不知道的。比如說，一個人想購買一套住房，外人是無法知道該人現(xiàn)有支付能力、購買住房價格的底線、個人對住房空間的偏好等情況，只有他本人才清楚了解。這時，此人才能根據(jù)約束條件并結(jié)合住房市場供給情況作出具體優(yōu)化的決策，購買還是不購買。在這種情況下，市場價格才可能處于最優(yōu)水平，資源才能得到有效的配置。

　　從上述分析可以看到，市場機制優(yōu)越性或市場法則的核心是分散化決策。通過分散化的決策可能來調(diào)動每一個市場主體的積極性。因為，每一個市場主體的資源稟賦、約束條件、所處的時點等都是不一樣的，而分散化的決策就是能夠讓每一個市場主體在具體的約束條件下做出最優(yōu)選擇，從而讓其資源配置達到最優(yōu)狀態(tài)。

　　還有，為何大量的經(jīng)濟活動不是通過市場交易的方式來完成，還會有組織存在?這不僅在于反映價格機制的市場信息不完全、不對稱，而且任何市場交易都是要花成本的。而信息的不完全性及交易費用的存在，就有組織或企業(yè)對市場的代替。如何達到市場與組織之間的替代平衡，同樣是實現(xiàn)資源資源的重要方式。

　　我們來看看正奇金融的具體案例，正奇金融是由安徽合肥的三家類金融公司(即國有資產(chǎn)控股公司的創(chuàng)新?lián)�保、國正小貸、金風(fēng)典當)2012年改制而來的。在改制之前，三家公司收入為2.18億，凈資產(chǎn)是8.4億，資產(chǎn)管理規(guī)模為35億，經(jīng)過兩年多的努力，到2014年末，公司總資產(chǎn)達到 67億元，凈資產(chǎn)27億元，管理資產(chǎn)規(guī)模達 108億元。到2014年第三季度收入6.65億元。也就是說，正奇金融在改制后的兩年時間里，無論是總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、公司收入，還是資產(chǎn)管理規(guī)模都達到改制前的3倍，年均增長達80%以上，凈資產(chǎn)回報率達17%。因此可以說，正奇金融堪稱國有企業(yè)改制一個經(jīng)典案例，而其成功之秘訣就在于把市場法則發(fā)揮得淋漓盡致。

　　“六觀”正奇金融

　　為何說正奇金融的成功在于把市場法則發(fā)揮得淋漓盡致呢?

　　一觀：每一個人都是主人

　　首先，聯(lián)想控股在100%的收購三家國有企業(yè)(創(chuàng)新?lián)�保、國正小貸、金風(fēng)典當)并正式設(shè)立正奇金融后，要求正奇金融的員工在認可聯(lián)想的基本價值觀基礎(chǔ)上，先得確立正奇金融每一個人的主人地位，無論是高層管理者還是員工都是企業(yè)的主人。因為，在聯(lián)想控股管理層看來，只有確立了主人地位，這些正奇金融的人才能以主人的心態(tài)來做這家公司，才能把公司的利益與個人的利益結(jié)合在一起，以此充分發(fā)揮每一個人的積極性與能動性。

　　事實上，市場經(jīng)濟的核心是分散化決策，即每一個市場經(jīng)濟主體能夠在其約束條件下作出較優(yōu)的選擇，以此實現(xiàn)資源的有效配置。而每一個經(jīng)濟主體分散化決策的前提就是每一個市場主體都是具有自由意志、能夠自由選擇與判斷的人。否則，他既無法對自己的經(jīng)濟行為在其約束條件下做出最優(yōu)的決策，也不可能對自己的行為負責(zé)任。在計劃經(jīng)濟及國有企業(yè)中，每個人都是計劃命令的被動接受者及執(zhí)行者，在這種情況下，國有企業(yè)要想走入市場，并在市場競爭中取勝，當然是不可能的。所以，正奇金融的設(shè)立就是要確立企業(yè)每一個人的主人或主體地位，從根本上破解國有企業(yè)永遠無法解決的難題。而主體人的確認同樣也是市場經(jīng)濟得以確立的前提。

　　二觀：給管理團隊充分授權(quán)

　　其次，聯(lián)想控股確立正奇金融人的市場主體地位，還表現(xiàn)在對認可聯(lián)想文化并有能力的管理層給予充分授權(quán)。在聯(lián)想控股管理層看來，他們以100%股權(quán)收購三家國有公司設(shè)立正奇金融只是要搭建一個好的平臺，給企業(yè)創(chuàng)造一個好的機制，幫助企業(yè)樹立一個長遠的發(fā)展目標，但聯(lián)想控股本身并不是業(yè)務(wù)的經(jīng)營者與管理者，整個正奇金融還得依靠本身的管理團隊來負責(zé)整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定及執(zhí)行，并對企業(yè)的成果負責(zé)。正奇金融管理團隊是整個公司運作的核心。

　　為了做到這點，聯(lián)想控股的管理層先尋找認同聯(lián)想價值理念、有能力把正奇金融做好做強的主事人，并對他充分授權(quán)。這樣，正奇金融的管理團隊一方面能夠充分利用聯(lián)想的價值觀及文化來全面轉(zhuǎn)換原有企業(yè)員工的觀念，利用聯(lián)想控股的各種資源來強大企業(yè)，另一方面也能夠把原有的企業(yè)及地方的各種資源整合成新企業(yè)增長之動力。聯(lián)想控股管理層完全把正奇金融管理團隊當作企業(yè)的主人，完全授權(quán)，充分發(fā)揮了分散化決策的市場法則，從而調(diào)動正奇金融管理團隊的積極性。這是正奇金融能夠制勝的關(guān)鍵。

　　三觀：市場化的激勵機制

　　第三，在確立充分授權(quán)的管理團隊、把聯(lián)想的管理理念及經(jīng)驗引入正奇金融的同時，也建立起了市場化的激勵約束機制或薪酬制度。因為在國有企業(yè)，并沒有市場化的薪酬制度。個人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是以關(guān)系、或是以權(quán)力來定，它實際上與個人業(yè)績沒有多少關(guān)系，做好做壞一個樣。在這種情況下，企業(yè)的員工根本沒有動力來創(chuàng)造其業(yè)績，反之還會出現(xiàn)“劣幣逐漸良幣”，即業(yè)績差的員工越來越多。而市場化的薪酬制度把企業(yè)員工的薪酬水平與其業(yè)績掛鉤，可以充分地調(diào)動每一個員工做事的積極性，充分發(fā)揮他們的內(nèi)在潛能及創(chuàng)造性，從而把正奇金融企業(yè)的價值做出來;這也能夠把員工的薪酬差距拉開，從而形成有效的市場化競爭。

　　所以，聯(lián)想控股設(shè)立正奇金融后，首先是幫助正奇金融梳理了整個的職位體系，從總裁開始，到副總裁、各部門負責(zé)人、總監(jiān)，到每一個職位的員工，讓每一級對應(yīng)一個基本的薪酬。在基本薪酬基礎(chǔ)上看個人業(yè)績表現(xiàn)，以此來決定個人年底工資水平。這是從短期激勵看，既看到個人對工作的努力程度，也能夠檢驗個人工作能力大小，干好干壞完全不一樣。

　　同時，聯(lián)想控股管理層也幫助正奇金融建立了一套中期激勵機制。也就是說，為了讓正奇金融員工長期把企業(yè)看作是自己的家，不僅把員工每一年的業(yè)績及工作表現(xiàn)與其薪酬結(jié)合起來，而且也把每一個人的收入與企業(yè)中長期的發(fā)展結(jié)合起來，促使每一個人的正激勵中長期化。正奇金融的中長期激勵機制就是在企業(yè)每年的利潤中，專門提成一部分，然后把這些提成的部分，根據(jù)員工三年業(yè)績每三年再發(fā)放一次。這樣個人業(yè)績又與正奇金融的中長期發(fā)展結(jié)合起來，促使員工更多的未來投入，而不是僅滿足為短期行為。一句話，建立一套市場化的激勵機制，即充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)每一個人的積極性，也形成了企業(yè)內(nèi)部的有效競爭，這是正奇金融得以健康快速發(fā)展的動力。

　　四觀：突破市場約束瓶頸

　　第四，市場化主體的分散化決策及企業(yè)有效的市場競爭都是建立在一定的約束條件基礎(chǔ)上的，而市場主體的約束條件不同，其決策的選擇及資源配置的方式也會有很大不同。我們可以看到，對于給小微企業(yè)提供融資服務(wù)的(比如小額貸款、融資租賃、擔(dān)保、典當)類金融業(yè)，它是一個市場準入低完全競爭的市場。在同一個市場，為何創(chuàng)新?lián)�保、國正小貸、金風(fēng)典當?shù)绕髽I(yè)發(fā)展不起來，這不僅在于這些國有企業(yè)的運作機制失靈、無效率，也在于這三家企業(yè)的市場力有限，比如資本金不足、市場規(guī)模小、運作機制不流暢等。而這些問題也是類金融企業(yè)的共性。所以，當前安徽省有擔(dān)保公司400多家，小貸公司400多家，典當行200多家，其基本情況都是如此。

　　但是，當聯(lián)想控股以100%的股權(quán)收購這三家公司并設(shè)立正奇金融之后，這三家公司的約束條件就完全改變了。三家公司以前的注冊資本金是7.5億元，突然上升到15億元，增加了一倍。后來再增加5個億，注冊資本達到20億元。同時，聯(lián)想控股給正奇金融提供30億元的信用擔(dān)保。

　　這也就是媒體報道提到的聯(lián)想控股的“股權(quán)+債權(quán)+擔(dān)保”創(chuàng)新投資模式。這樣不僅打造了一個類金融業(yè)發(fā)展的新平臺，也完全突破了市場上其他類金融企業(yè)難以超越的瓶頸。與其他的類金融企業(yè)相比，正奇金融已經(jīng)站在一個完全不同的平臺上，市場力得到空前的增強。這也成了正奇金融得以快速擴張與發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

　　五觀：化解類金融信用不足

　　第五，金融是什么?金融就是信用的風(fēng)險定價。無論正規(guī)金融還是類金融都是如此。那么信用又是什么?又是從哪里來?一般來說，信用可以是國家、企業(yè)及個人之承諾。它可以是由國家擔(dān)保，也可以由市場長期演變而來。中國的類金融市場盡管市場需求如此之大，比如中小微企業(yè)融資難融資貴的問題遲遲難以解決，最為核心的問題就在于這些類金融企業(yè)的信用不足。這些類金融企業(yè)不僅創(chuàng)立的時間過短、市場力不夠，無法通過市場演變的方式來建立起自己的信用關(guān)系與信用基礎(chǔ)，而且類金融企業(yè)在監(jiān)管體制外，也無法受到國家信用的隱性擔(dān)保�？梢哉f，信用不足，成了當前國內(nèi)類金融市場難以持續(xù)健康發(fā)展的重要原因所在。

　　而聯(lián)想控股設(shè)立正奇金融之后，也就為國內(nèi)類金融市場化解信用不足探索出了一條新的路徑。因為，聯(lián)想控股是一個國際品牌。設(shè)立正奇金融也就意味著聯(lián)想控股對正奇金融的信用承諾及擔(dān)保，這就從一定程度上解決了國內(nèi)類金融企業(yè)的信用不足的問題。最近騰訊組織眾籌銀行，道理也是如此�？梢哉f，聯(lián)想控股進入類金融業(yè)并設(shè)立正奇金融，正是為這類企業(yè)發(fā)展插上了翅膀。否則，原有的三家國有企業(yè)想走出安徽合肥并非易事。

　　六觀：降低交易成本

　　第六，原有的三家類金融企業(yè)的交易為何不在市場中進行，而且在企業(yè)組織內(nèi)來完成。這不僅在于資源的整合問題，更在于統(tǒng)一到正奇金融組織內(nèi)的交易成本降低，在市場的不對稱信息減少。交易成本的降低能夠降低企業(yè)的運行成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效率。這里面的道理非常明白，我不再贅述。

　　總之，聯(lián)想控股改制三個國有企業(yè)，設(shè)立正奇金融，是一個相當經(jīng)典的案例。相信正奇金融未來還會有很多的創(chuàng)新，會有其他的突破，但在正奇金融的1.0階段，其核心經(jīng)驗就在于：遵循市場法則，才是制勝之道。

 

　　本文來源：中國網(wǎng) 作者：易憲容

圖片來源：找項目網(wǎng)

國有企業(yè)改制