在我國有不少國企的領(lǐng)導(dǎo)人被調(diào)任政府官員，其實企業(yè)家轉(zhuǎn)做政府官員是一個很好的制度設(shè)計，使更懂企業(yè)的人在政府的關(guān)鍵崗位上發(fā)揮最大的效用管理、服務(wù)和監(jiān)督企業(yè)，但問題是這種從經(jīng)濟(jì)角色到政府角色轉(zhuǎn)變不能只對國有企業(yè)的企業(yè)家開放，這樣容易進(jìn)一步給國企的身份添加政治的光環(huán)，而要對社會上所有的有識之士開放。實際上在二元治理結(jié)構(gòu)下的國企一把手更像是政府官員，考慮更多的是政治上的穩(wěn)定與和諧，而不是經(jīng)濟(jì)上的效益和發(fā)展，過多的顧慮難免會動搖國企高管對人事變革的態(tài)度，企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工都具有求穩(wěn)心態(tài)，從而導(dǎo)致變革的動力不足。除非行業(yè)整體滑坡，國企面臨破產(chǎn)、倒閉，不然一定不會觸動企業(yè)人事改革這潭深水。

 

　　國有企業(yè)人力資源變革的最大瓶頸來自兩方面：一是二元治理結(jié)構(gòu)帶來的先天不足，二是人才的出口或退出機制，前者到目前為止尚處于試驗階段，改革開放近四十年產(chǎn)權(quán)得以清晰的企業(yè)除了企業(yè)家本身的個人魅力外，更多的是歷史的巧合與偶然，到目前還未產(chǎn)生一家于績效優(yōu)異的情況下得以成功過渡，解決所有者缺失所帶來的這一系統(tǒng)問題的成功案例。而后者更是關(guān)乎人才的出口或退出的問題，由于人才難以退出，整個人力資源系統(tǒng)滯脹，導(dǎo)致冗員與人才短缺并存。

 

　　而要解決這一問題，企業(yè)必須要付出變革成本。要為人才退出買單，只有當(dāng)企業(yè)效益好的時候才能付得起退出成本，而真到了效益不好時，是很難付得起這個成本的。因此，變革的最佳時期應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好的時候，但往往在這種時候，企業(yè)的內(nèi)在變革動力又不足，高層領(lǐng)導(dǎo)求穩(wěn)，不愿變革，員工退出的阻力也大，在穩(wěn)定與發(fā)展突破中尋求平衡，把握節(jié)奏是現(xiàn)在以至將來相當(dāng)長一段時間內(nèi)國企領(lǐng)導(dǎo)人需要解決和把握的一門藝術(shù)，而不單是技術(shù)。

 

　　在國企人事改革的具體操作中，身份制的問題光靠國企自己很難改變，畢竟國企的標(biāo)準(zhǔn)是政府部門，如果政府部門對公務(wù)員的用人制度是一種強硬的淘汰制，那對建立國企人員退出機制將會產(chǎn)生很大的促進(jìn)作用。退出具有兩個意思，一是指退出崗位，即讓能力不濟(jì)的員工退出現(xiàn)有崗位，庸人占據(jù)崗位卻不能有所作為，不僅消耗了大量的企業(yè)人工成本，還會耽誤企業(yè)發(fā)展的大好時機，更會惡化企業(yè)整體的人力資源生態(tài)環(huán)境，迫使優(yōu)秀的員工離開自己的崗位。另一層含義是退出企業(yè)。作為國企應(yīng)該采取比較溫和的方式，比如針對年齡較大的員工采取內(nèi)退的方式;其次，對總部那些曾經(jīng)做過業(yè)務(wù)、技術(shù)的干部則采取轉(zhuǎn)崗、換崗的方式;最后對那些比較年輕，又不能勝任其他職位的干部則采取賠付補償金、解除合同的方法，讓他們徹底退出企業(yè)。

 

　　只有建立人員退出機制，引入真正的競爭和淘汰機制，才能讓國企人才這潭水活起來，可以說，國企的人力資源也是一個生態(tài)系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)，一旦失去退出機制，水池就缺乏自我凈化功能，人才就沒有危機感和競爭力，人越積越滿，最后人力資源的生態(tài)環(huán)境變得越來越差，甚至?xí)�鬧“水災(zāi)”，而此時不管是招聘來的“空降部隊”，還是原有的“水上部隊”都無法給國企人力資源水池增添生機和活力。

(文章來源：中國人力資源開發(fā)）

圖片來源：找項目網(wǎng)

國企改革的績效考評 國企改革的退出機制建立