摘要: 作為國企改革突破點的混合所有制改革，是否真是無法越過的深水區(qū)?擁有監(jiān)督權的國資委，是否真的抓著企業(yè)經(jīng)營權不放?

 

　　4月13日，國家發(fā)改委、國務院國資委相繼召開發(fā)布會，涉及國企混改、重組等方面內容，鮮料不斷。國家發(fā)改委政策研究室主任兼新聞發(fā)言人嚴鵬程表示，2016年以來，國家發(fā)改委已開展兩批混改試點，第一批9家試點的方案已基本批復，第二批10家試點企業(yè)已經(jīng)國務院國有企業(yè)改革領導小組審議確定，擬近期批復實施，預計年內將取得階段性進展。

 

　　混改企業(yè)涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、航空物流、基礎電信、國防軍工、金融等重點領域，特別是軍工領域多達7家企業(yè)。嚴鵬程透露，石油、天然氣領域混改試點，擬待油氣行業(yè)改革方案正式實施后，在第三批試點中統(tǒng)籌推進。

 

　　就在不久前的3月9日，中石化原董事長、全國政協(xié)委員傅成玉在全國兩會上，在以“應重視國企改革中遇到的新問題”為主題的發(fā)言中表示，國企在改革試點上沒有自主權， 特別在資源配置中起決定作用的市場化改革基本沒啟動，作為國企改革突破口，企業(yè)視混合所有制改革為禁區(qū)，過于謹小慎微。

 

　　在中央高層加快推進國企國資改革的目標方針下，國企改革停滯不前的呼聲卻在不斷發(fā)酵。作為國企改革突破點的混合所有制改革，是否真是無法越過的深水區(qū)?擁有監(jiān)督權的國資委，是否真的抓著企業(yè)經(jīng)營權不放?

 

　　近日，帶著諸多疑問，企業(yè)觀察報記者對相關地方國企進行了深度采訪，以期解惑。

 

　

　 混改使平煤迅速崛起

 

　　作為河南營業(yè)收入和資產(chǎn)總額“雙千億”的大型國企，歷經(jīng)4年連虧后，中國平煤神馬集團(以下簡稱平煤神馬集團)于2016年第四季度，終于迎來新的曙光與希望，扭虧為盈，實現(xiàn)利潤1.1億元。一掃過去的陰霾，今年前2月，累計實現(xiàn)營業(yè)收入188.95億元，同比增長13.4%;利潤1.6億元，實現(xiàn)新年“開門紅”。

 

　　平煤神馬集團是一家以能源化工為主導的國有特大型企業(yè)集團，位于河南省平頂山市，建礦于1955年，是新中國自行勘探設計開發(fā)建設的第一個特大型煤炭基地，亦是我國第一個煤炭年產(chǎn)量突破千萬噸的礦務局，年煤炭產(chǎn)能7000萬噸，產(chǎn)量效益曾居全國第一，現(xiàn)擁有3家上市公司、5家新三板掛牌企業(yè)，年收入1500億元左右。

 

　　一位不愿具名的平煤神馬集團內部人士透露，作為一家早期大型煤炭企業(yè)，其礦井深度大多在800米至1000米之間，加上自然災害及經(jīng)濟大環(huán)境日益嚴重，成本逐年上升、安全壓力大已成為掣肘企業(yè)發(fā)展無法逃避的現(xiàn)實，最艱難時，全集團20多萬員工降薪40%后，仍連續(xù)數(shù)月無工資可發(fā)。

 

　　然而，2016年，在整個煤炭行業(yè)下行，銀行催貸的情況下，平煤神馬集團在保持資金鏈不斷的同時，實現(xiàn)自我還貸300億，并全部補發(fā)20多萬職工工資。

 

　　“集團之所以能成功頂住經(jīng)濟下行的持續(xù)沖擊，很大程度上得益于發(fā)展混合所有制經(jīng)濟走得早，走得好。”平煤神馬集團董事長梁鐵山曾在今年1月企業(yè)年會上表示，戰(zhàn)勝了持續(xù)4年之久的經(jīng)濟困難，闖過了創(chuàng)業(yè)60年來最艱難、最嚴峻的挑戰(zhàn)，這些成績來之不易。

 

　　與諸多國企嘗試性混改，在邊緣上與民企合作不同。資料顯示，事實上，平煤神馬集團真正意義上的混改，比國家層面提出的時間至少早5年。早在2004年平煤神馬集團就已嘗試與民企合作成立混合所有制企業(yè)，并把“混改”作為全面深化改革的突破口，通過重組上市、引進投資、員工持股等方式，在國內率先發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。至今平煤神馬集團已控股混合所有制企業(yè)117家，占全部二三級子公司的70%，合縱連橫的混改使平煤神馬集團從一個幾十億的企業(yè)，躍升為資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入分別達到千億的“雙千億”企業(yè)。

 

　　以混合所有制為基礎，多方合作大力發(fā)展以煤為本，實現(xiàn)相關多元。平煤神馬集團在全國還未提出調結構、轉型升級的年代，現(xiàn)任黨委書記、董事長梁鐵山在2010年上任之初便提出，堅定不移地走特色轉型發(fā)展道路，進行產(chǎn)業(yè)結構升級。除煤炭外，平煤神馬集團還深度涉獵煤焦化、尼龍和鹽化工，及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。在平煤集團千億銷售收入中，煤炭銷售額不足1/3，戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)從原來每年的30億收入，增長到100億不止。

 

　　“混合所有制帶來的優(yōu)勢是雙面性的。”平煤神馬集團下屬四級企業(yè)河南神馬華威塑膠股份有限公司(以下簡稱華威塑膠)總經(jīng)理崔保平接受企業(yè)觀察報采訪時表示，在擁有國企融資能力及超前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，公司告別了國企上下級的行政干預和程序優(yōu)先，在管理經(jīng)營中以民企機制效率為主，在用工和重大決策上更敢于擔當。

 

　　管理層持股帶來的活力

 

　　成立于2006年、主要從事改性工程塑料高新材料生產(chǎn)經(jīng)營的華威塑膠，以增強、增韌及阻燃系列的尼龍為主，應用于高鐵、汽車、體育休閑產(chǎn)品等領域;2015年7月實行混改后，于2016年3月登陸新三板，同年12月又被國家科技部正式批準成為國家級高新技術企業(yè)。

 

　　據(jù)崔保平介紹，作為國家級高新技術企業(yè)會享受減免10%稅收的優(yōu)惠，還有研發(fā)補助等，僅2016年就為企業(yè)省下近200萬元。作為一個100人的經(jīng)營團隊，華威塑膠去年納稅930萬元。

 

　　該公司2015年混改的真正意義在于，讓企業(yè)管理層持股，國有股份從原來的51%增加到63%，民營股份從原來的49%降為27%，新增管理層持股10%，以技術研發(fā)、銷售管理層等部門主管領導為主，每人1%的股權。

 

　　崔保平坦言，過去企業(yè)雖然也是混合所有制，但民營企業(yè)只是注入資本并不參與管理，原有的管理機制還是以國企體制為主，民營企業(yè)的靈活性并未得以顯現(xiàn)。加上市場處于完全競爭狀態(tài)，銷售形勢極不樂觀，一直在痛苦邊緣掙扎。作為管理層雖然也盡心努力，但在管理中能放水養(yǎng)魚時，就睜只眼閉只眼過去了。但成為股東后，心態(tài)和做法發(fā)生了根本性的改變，信心和干勁更大了。

 

　　“增加管理層持股混改后，為企業(yè)發(fā)展注入了新動力。”崔保平表示，還有上級企業(yè)對下級的經(jīng)營管理實施放權，重大事項決策要經(jīng)過股東大會決議，減少決策失誤，企業(yè)只對股東負責。

 

　　面對瞬息萬變的市場與經(jīng)濟形勢，在混改的2015年，華威塑膠開始調整經(jīng)營策略，按照完全市場化運作模式，不斷加大研發(fā)力度，與中國鐵道科學研究院合作成功開發(fā)出國內首個高速鐵路系列專用料。

 

　　同年企業(yè)產(chǎn)銷量迅速增長至8831萬噸，同比增長29.3%;營業(yè)額達1.5億元，實現(xiàn)盈利1171萬元，比上年同期盈利翻兩番。目前，該公司尼龍系列改性產(chǎn)品國內排名前三，高速鐵路產(chǎn)品占國內市場份額40%左右，成為改性尼龍工程塑料行業(yè)第一梯隊。

 

　　“管理層持股后變化最明顯的是，以公司法章程為準則，企業(yè)管理更規(guī)范了。”崔保平透露，其中優(yōu)勢直接體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營效益上。受當前整體經(jīng)濟下行影響，2016年塑膠全行業(yè)都處于負增長時，華威塑膠產(chǎn)銷量保持增長近10%。

 

　　還有員工薪酬能上能下的考核機制，以及企業(yè)利潤分享制，令員工與企業(yè)同呼吸共命運。員工工資與企業(yè)每月利潤和產(chǎn)銷量指標掛鉤，利潤高時每位職工平均每月獎勵上千元;業(yè)務萎縮效益不佳時，每個員工倒扣1000多元。

 

　　混改是加強而不是削弱

 

　　華威塑膠的成功，只是平煤神馬集團開展混合所有制改革的縮影之一。平煤神馬集團下屬的首山焦化有限公司，早在2007年便已實行混合所有制。9年時間，該公司從一個年產(chǎn)焦炭不過32萬噸的小廠，資產(chǎn)增長14倍多，由3.9億元增至55.6億元，年銷售收入超百億;2016年銷信收入126億元，比2015年增長25%左右。平煤神馬集團分紅1.2億元，全部收回投資，國有資產(chǎn)保值增值率達392%。

 

　　平煤首山焦化副總、河南硅烷發(fā)展股份有限公司董事長蔡前進，在接受企業(yè)觀察報記者采訪時表示，得益于混合所有制的靈活，目前首山焦化已形成了原煤入洗、矸石制磚、中煤發(fā)電、精煤煉焦、化產(chǎn)回收并深加工、煤氣綜合利用為一體的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈。

 

　　首山焦化從煤的煉焦過程中，延生出30多種副產(chǎn)品，打通了一條又一條的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈。例如，通過煤氣制氫與尼龍化工銜接，通過焦油深加工與碳素銜接，通過硅烷項目與光伏、電子產(chǎn)業(yè)銜接，實現(xiàn)了由煤化工直接向其他新興產(chǎn)業(yè)延伸。

 

　　“混改企業(yè)貢獻的力量不可忽視，有效增強了國有資本活力、控制力、影響力和抗風險能力。”平煤神馬集團資本運營部部長于澤陽接受媒體采訪表示。

 

　　作為一家由9家股東組成的大型國企，平煤神馬集團焦炭、糖精鈉、超高功率石墨電極的產(chǎn)能居全國第一，尼龍66鹽、工程塑料、碳化硅精細微粉產(chǎn)能亞洲第一，工業(yè)絲、簾子布產(chǎn)能世界第一。

 

　　“其實當初平煤神馬集團試水混改的時候，所有監(jiān)管層也都很謹慎。”于澤陽表示，畢竟一旦冠上國有資產(chǎn)流失的“帽子”，沒有誰能擔當?shù)闷�，是歷史機遇給了平煤神馬集團真正混改的機會。

 

　　“為擔當者擔當，為負責者負責，為干事者撐腰。”平煤集團黨委書記、董事長梁鐵山曾在內部大會上表示，工作中要抓住想干事、敢干事兩個關鍵點，既要鼓勵重大決策敢拍板、關鍵問題善決策，勇挑重擔創(chuàng)造性開展工作，又要合理劃定容錯界限。

 

　　把為推動發(fā)展的無意過失，同為謀取私利的違紀違法行為區(qū)分開來，保護那些作風正派又敢作為、銳意進取的干部，讓其放開手腳干事、甩開膀子創(chuàng)業(yè)。

 

　　平煤神馬集團大規(guī)�；旄闹皇钦麄�河南國企混改的冰山一角。

 

　　產(chǎn)權制度改革是國企混改最基礎和根本性的，更是國企改革要害，是系統(tǒng)的全面工作。河南省國資委主任、黨委副書記李濤接受企業(yè)觀察報記者采訪時表示，有河南省委、省政府堅強厚盾作指導，河南將堅定不移，將國企改革進行到底。

 

　　“逐漸增加民資控股的典型。”李濤透露，通過這次改革，河南國企的二、三級公司正在踐行完全撤出或讓民資控股，并在突破、增加這一比例。

 

　　一份來自河南省國資委內部材料顯示，從國有資產(chǎn)證券化、企業(yè)員工持股到吸引民資控股，2017年河南擬啟動省管企業(yè)二、三級公司層面的混合所有制改革61戶，完成40戶。意在通過混合所有制改革，推動省管企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化國有資本布局，不斷增強省屬國有企業(yè)的經(jīng)濟影響力、市場競爭力和發(fā)展引領力。

 

　　傷筋動骨的股權改革并非易事，有人提出質疑。一旦外資或民間資本進入國企控股，身份的轉換和切身利益無法保證就會造成職工動蕩，影響社會、企業(yè)穩(wěn)定與和諧，最重要的是利益輸送，國有資產(chǎn)流失。

 

　　為了制衡各方利益，河南目前正在探索多元混合、民企占股總和最多，單股國企最大的做法。李濤透露，想要左右一個企業(yè)不需要太多股份，只要國有資本保留最大股東位置就可以，這就是資本的魅力，不是削弱國有資本控制力，而是加強。

 

　　“這是一個融合的年代，一定要給企業(yè)更多的自主權。”中國政法大學商學院院長、資本金融研究院院長劉紀鵬接受企業(yè)觀察報記者采訪時表示，有22號文作令箭，及中國38年的改革開放經(jīng)驗，國企改革的時機已經(jīng)成熟，應該全面鋪開。

 

　　央企改革不應堵在試點之外

 

　　“國企改革就是要解放思想，而中央國有企業(yè)更不應該以長期試點為經(jīng)驗。”著名國企改革研究專家李錦接受企業(yè)觀察報記者采訪表示，所謂試點就像過河獨木橋，試點經(jīng)驗出不來，千軍萬馬在河的另一邊過不去。

 

　　所謂央企改革試點始于2014年7月，國資委宣布在央企啟動“四項改革”推進國企改革試點工作，選擇8家央企開展改組國有資本投資公司，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權，派駐紀檢組試點。

 

　　“至今已過去33個月，再有3個月剛好3年，大家都有很高的期待。”李錦表示，國企改革本來是開門，一試點反而把門關上了，試點經(jīng)驗不公布，眾多央企都堵著不敢擅自改革，怕犯政治錯誤背上國有資產(chǎn)流失的罪名。

 

　　劉紀鵬表示，現(xiàn)在已經(jīng)到了非常時刻，人心渙散，大家不愿作為，隊伍流失嚴重，這都是鐵一樣的事實。

 

　　“試點權實際就是審批權。”相關專家學者表示，出資方不批準，試點結果就不能公布。別的企業(yè)也不敢做，一直在等。因為試點，大多央企、國企的二、三級子公司，停下了混改的步伐。大家情愿不干，也不能犯錯。

 

　　“當前國企改革必須破除央企試點和頂層設計依賴癥。”李錦說，應該八仙過海各顯神通，能開船的乘船，想游泳的游泳，一企一策，給企業(yè)一定自由，利用一切方法過河。

 

　　“特別是員工持股可作為混合所有制的創(chuàng)新，如果暫不可行，應該提出一個完整的分潤共享制，把所有權和分紅權分開的改革機制。”劉紀鵬表示，在企業(yè)存量利潤的背景下，拿出利潤增量部分的一部分給企業(yè)職工。這樣細微的機制調整，必然會激發(fā)大量的央企職工工作積極性，從而取得更好的成績。

 

　　李濤表示，員工持股、分紅的好處很多，弊端也很多，企業(yè)沒有足夠的辦法防止持股員工在作業(yè)流程區(qū)域惡意降低成本增加利潤或轉移利潤，更多的是弊大于利。

 

　　例如，煉鋼制氧廠的持股員工，會在作業(yè)過程中有意減少制氧成本，因為噴氧需要用電，沒有一定標準一噸鋼材噴氧必須要用電多少，可能就會偷工減料少噴氧影響質量，或者通過一切辦法，把股權或分紅范圍的生產(chǎn)成本降低，提升企業(yè)利潤空間。通過關聯(lián)交易輸送利益，造成國有資產(chǎn)流失。目前還沒有太明確的政策和方法。

 

　　國家大的方針是宜混則混、宜獨則獨、宜控則控，無指標、無數(shù)量、無考核。李濤向企業(yè)觀察報記者表示，最復雜、最難的事情，需要政府、企業(yè)、投資人協(xié)同推動，不單單是任何一方的工作，大多企業(yè)和政府都在積極探索。

（文章來源：企業(yè)觀察報）

圖片來源：找項目網(wǎng)

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