在項目公司股權(quán)合作的基礎(chǔ)上，國盛置業(yè)與這兩家企業(yè)展開了第二輪談判。“國盛置業(yè)將兩座大樓的經(jīng)營權(quán)賦予兩家企業(yè)，那么兩家企業(yè)必須給國盛置業(yè)一定的投資回報。”

 

　　這并不難解釋。

 

　　與華信集團合作為例，國盛置業(yè)出資大約50%與合作方成立項目公司，然后國盛置業(yè)將項目公司的經(jīng)營權(quán)授予合作方，這樣，國盛置業(yè)相當(dāng)于項目公司的財務(wù)投資方，要求另一股東給予固定投資回報。

 

　　“固定投資回報由雙方協(xié)定，大約是7%—8%。”毛來介紹。

 

　　國盛置業(yè)與合作伙伴各簽訂10年合作合同，每3年的投資回報要遞增5%。

 

　　“我們在投后管理上極為注重防范風(fēng)險，立有3個目標(biāo)，這些目標(biāo)是能保障自身利益的關(guān)鍵性指標(biāo)。”毛來介紹。

 

　　其3個目標(biāo)包括：其一，項目公司的合作方股東必須承諾，合同期內(nèi)項目公司不能虧損，如果運營虧損，由合作股東方彌補;其二，大樓在建過程中，根據(jù)規(guī)劃的經(jīng)營面積，通過第三方進行市場租賃價格評估，項目股東方即承租方需給予項目公司固定收入;其三，嚴(yán)格控制成本，因為大樓的建設(shè)和經(jīng)營均交于合作方，國盛置業(yè)進行總成本控制，要求造價控制在1.1萬元/平米。

 

　　“我們通過對項目的全過程管理，順利實現(xiàn)不動產(chǎn)的資本化。”毛來表示。

 

　　不要認(rèn)為苛刻，這種合作對于另外兩方來說，益處均顯而易見。

 

　　轉(zhuǎn)型考驗據(jù)了解，合作雙方都對這種模式創(chuàng)新持積極肯定的態(tài)度。

 

　　“對于兩家合作方來說，一來，他們擁有兩棟位于徐匯濱江的大樓冠名權(quán)，無形資產(chǎn)價值凸顯;二來，合作方擁有項目公司一半股權(quán)，可以享受未來股權(quán)的升值和增值;其三，享有物業(yè)經(jīng)營權(quán)，此后的物業(yè)管理、租賃、廣告經(jīng)營均為合作方。”毛來表示。

 

　　各有所長，亦各取所需。

 

　　國盛置業(yè)希望徐匯濱江的商業(yè)模式能進行廣泛復(fù)制。

 

　　“我們未來在每個地塊上都會成立1個合資項目公司，引進社會資本。”毛來介紹。

 

　　但他亦不諱言，因為對合作方設(shè)立了較高的規(guī)模、資金實力門檻，且需要保底收益，找到適合的合作方并不容易。

 

　　此外，項目的資本化運作對國盛置業(yè)來說，亦存轉(zhuǎn)型考驗。

 

　　“最大的考驗是人員結(jié)構(gòu)要進行大幅度調(diào)整，比如我們以前物業(yè)管理的人員隊伍非常龐大，現(xiàn)在我們則將物業(yè)公司整體出售，一些工程管理方面的人才，我們也需要他們進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和調(diào)整，將轉(zhuǎn)向資本運營和管理。”毛來介紹。

 

　　組織機構(gòu)、人員內(nèi)配套、提升團隊能力，這還需要國盛置業(yè)不斷嘗試和探索。

 

　　目前，其正聘請頂級團隊為位于靜安區(qū)的東海廣場進行前期規(guī)劃和設(shè)計，“我們認(rèn)為的城市更新，是要在全球城市的新理念下，提升功能和能級，滿足城市需求，增強公共服務(wù)，充實區(qū)域功能。”如果東海廣場的設(shè)計規(guī)劃獲得認(rèn)可，國盛置業(yè)亦會引進社會機構(gòu)合資成立項目公司。

 

　　未來，國盛置業(yè)還將考慮資產(chǎn)證券化，“零碎的資產(chǎn)逐一出售，我們將集中精力規(guī)�；�經(jīng)營不動產(chǎn)。”毛來表示。

（文章摘自2017年6月13日《國資智庫》作者：王錚）

圖片來源：找項目網(wǎng)

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