發(fā)改委、國資委迄今已組織開展了兩批共19家央企混改試點(diǎn)。在供求關(guān)系上，國企混改的試點(diǎn)范圍取決于國資委的統(tǒng)籌安排，通過行政審批同意，實行一企一策。國企混改的實質(zhì)是扭轉(zhuǎn)經(jīng)營機(jī)制，那么能否到位落實?

　　發(fā)改委、國資委迄今已組織開展了兩批共19家央企混改試點(diǎn)。從企業(yè)層級看，央企二級公司10家，三級公司9家。從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)看，企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)9400多億元，通過混改將引入各類資本約3000億元。有國資委官員指出，混合所有制改革呈現(xiàn)出步伐加快、領(lǐng)域拓寬的態(tài)勢。

　　在近年出臺的眾多國企改革措施中，混改是最受到市場關(guān)注的改革措施。一種市場觀點(diǎn)認(rèn)為混改是堅持市場化方向的改革措施，從產(chǎn)權(quán)上破除部分產(chǎn)業(yè)壟斷的問題，也為社會資本找到有戰(zhàn)略價值的投資方向。

　　目前國企混改整體上還處在試點(diǎn)啟動階段，筆者觀察具有幾個特點(diǎn)：

　　第一，在供求關(guān)系上，國企混改的試點(diǎn)范圍取決于國資委的統(tǒng)籌安排，通過行政審批同意，實行一企一策。

　　第二，試點(diǎn)企業(yè)多屬集團(tuán)中二三級企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益情況一般或經(jīng)營不善。在集團(tuán)層面上，目前只有中國聯(lián)通一家進(jìn)行整體混改。

　　第三，積極參與的社會資本多是混改企業(yè)的供應(yīng)商、客戶或業(yè)務(wù)相關(guān)單位，也不乏其他國企資本入股。一些有影響的社會資本也多是知名網(wǎng)紅，企業(yè)實力強(qiáng)大，而社會中小資本尚缺進(jìn)入平臺和渠道。

　　第四，對國企來說，混改的著力點(diǎn)不是簡單集聚資金，而是重在扭轉(zhuǎn)經(jīng)營機(jī)制，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。對社會資本來說，混改是進(jìn)入壟斷行業(yè)或企業(yè)的窗口，有利于分享國企的產(chǎn)業(yè)特許政策和客戶群體，完善其產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈�？梢姡�供求雙方的需求不同，但共識點(diǎn)是通過資本聚合為紐帶，各取所需。

　　第五，對部分國企員工來說，混改突破了單純勞動者的概念，員工具有勞動者和企業(yè)所有者的雙重身份，在長期國企改革與實踐中，特別是在央企這個層面，這種雙重身份是具有歷史意義的，勞動者作為一個群體，中長期利益在產(chǎn)權(quán)上得到了落實和體現(xiàn)。

　　國企混改的實質(zhì)是扭轉(zhuǎn)經(jīng)營機(jī)制，那么能否到位落實?這值得社會關(guān)注。筆者認(rèn)為觀察企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的改革有這樣幾個注意點(diǎn)：

　　一、 股東會、董事會、監(jiān)事會制度建設(shè)是否落實。

　　在國企內(nèi)部，董事會制度多建立在集團(tuán)和上市公司層面，二、三級公司定位多是執(zhí)行層，不具備完善的法人治理結(jié)構(gòu)，一般治理結(jié)構(gòu)是設(shè)一人執(zhí)行董事兼總經(jīng)理、一個職工監(jiān)事，決策做出多是通過經(jīng)理辦公會。如混改后由于外部出資人的加入，要在企業(yè)中獲得合法地位，必須建立規(guī)范的董事會制度及其相應(yīng)治理結(jié)構(gòu)，一些社會資本出資人或職工持股會代表可能會出任企業(yè)董事或監(jiān)事，董事會議事規(guī)則和決策內(nèi)容將是各方利益角力的焦點(diǎn)。

　　國企監(jiān)事會建設(shè)效果不一，主要是和董事會一樣，都是政府股東派出，利出同源，監(jiān)督力度不強(qiáng)，流于形式的也有�；旄钠髽I(yè)由于出資者有切身利益，會千方百計加強(qiáng)對企業(yè)全方位監(jiān)督，保證企業(yè)利益和自身利益安全。

　　二、如何平衡上級國企和利潤最大化的目標(biāo)追求。

　　有些混改企業(yè)處于集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中，和集團(tuán)其他成員企業(yè)處于上下游關(guān)系，業(yè)務(wù)存在協(xié)作關(guān)系，集團(tuán)決策層會統(tǒng)籌安排業(yè)務(wù)量、收入、利潤目標(biāo)并下達(dá)混改企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從某種意義上說，企業(yè)內(nèi)部管理是嚴(yán)密的計劃經(jīng)濟(jì)。這種情況下，混改企業(yè)的董事會是接受國企股東的經(jīng)營指標(biāo)、完成集團(tuán)任務(wù)，還是堅持利潤最大化為目標(biāo)，集團(tuán)任務(wù)符合自身利潤追求目標(biāo)就聽從、不一致就按自己想法經(jīng)營?

　　一些企業(yè)的投資體制問題會更為突出，長期以來，國企內(nèi)部多是成員企業(yè)提出項目需求，按投資金額管理權(quán)限報集團(tuán)總部審批，資金撥付也由集團(tuán)統(tǒng)籌安排，成員企業(yè)很少自主尋求銀行貸款或私募。混改后，企業(yè)投資這一傳統(tǒng)做法面臨改變，會多元化尋求資金支持，并自行承擔(dān)還本付息的責(zé)任。另外，投資項目因涉及未來回報，直接影響到當(dāng)期分紅。各方利益平衡是個艱苦的博弈過程。

　　三、 歷史遺留問題如何解決。

　　有些混改企業(yè)因歷史原因，多少存在一些歷史遺留問題，如管理鏈條過長、債權(quán)債務(wù)、法律糾紛、冗員等問題，這些問題的解決需要成本和政策支持。社會資本可能認(rèn)為這些問題與己無關(guān)，其解決應(yīng)由集團(tuán)或原企業(yè)支付相應(yīng)成本，這也會形成雙方的利益分歧。

圖片來源：找項目網(wǎng)

國企員工 國企混改