混合所有制改革是本輪國企改革主要方式，不僅是不同所有制企業(yè)在股權層面的合作，更涉及到“混”后不同所有制的融合以及公司治理機制優(yōu)化�？衫�用產權轉讓、增資擴股、投資并購、出資新設、上市重組(首發(fā)上市和上市公司資產重組、發(fā)行證券、資產注入、吸收合并)、員工持股、股權置換等多種路徑穩(wěn)步推進，從而實現國有資本與非國有資本交叉持股、相互融合引入非國有資本參與國有企業(yè)改組改革。

一、混改路徑

1、整體或核心子公司上市

整體或核心子公司資產重整、估值并上市之后可以引入大量自然人資本和機構投資者，豐富股權結構，達到混合所有制改革的目的。

2、原股東產權轉讓

通過原股東產權轉讓的路徑實施混改，本質上屬于“存量混改”，即在不改變混改企業(yè)注冊資本或股本的基礎上，通過原股東對外轉讓股權的方式實現混改的目的。

根據《企業(yè)國有資產交易監(jiān)督管理辦法》的規(guī)定，產權轉讓原則上不得對受讓方設定資格條件，主要遵循“價高者得”這一根本原則。

3、增資引入新股東

通過設定投資者資格條件并開展綜合評議或競爭性談判的方式遴選最切合自身發(fā)展需求的投資者，也能解決混改企業(yè)的資金需求問題，有效解決部分國有企業(yè)存在的資產負債率偏高問題。因此，增資擴股系目前國企混改的主流模式。

4、引進戰(zhàn)略投資者

戰(zhàn)略投資者一般是國內外具有資金、技術、產業(yè)的投資機構，通過認購國有企業(yè)股權，參與國企經營，獲得回報。國企改革最艱難的部分在于混改，而混改最重要的部分是國企股權的讓渡，并引入新的戰(zhàn)略投資者，進而對公司進行一系列現代化企業(yè)制度改革，包括：職業(yè)經理人制度、員工持股、高管股權激勵等，核心是要消除公司制度的代理問題，從而激發(fā)企業(yè)活力，提升效率。

引入戰(zhàn)投的原因：經驗借鑒，取長補短;擴展主業(yè)，協(xié)同進步;業(yè)務轉型，創(chuàng)新優(yōu)化。

5、開展員工持股

開展員工持股是國有企業(yè)進行混合所有制改革的重要路徑之一，一方面，可以通過引入企業(yè)員工持股豐富國有企業(yè)持股結構，提升經營效率;另一方面，可作為股權激勵，調動員工工作積極性、降低人才流失。實踐中員工持股常常與增資擴股相配套，即混合所有制改革與混合所有制企業(yè)員工持股可同時開展。目前，在增資擴股的混改路徑下，業(yè)已形成“增資擴股+員工持股”的典型模式。

6、管理層股權激勵

國有企業(yè)混改和實行管理層股權激勵后，國企權益方基于對于混改國企的基本面、品牌和商譽價值的外溢效應長期看好，國企的股東權益方或降低對最低年度收益率的要求，使得股本成本降低，針對管理層股權激勵有利于發(fā)揮公司管理層的人力資本積極性，留住核心的骨干人才，有效提升國有企業(yè)人力資本的積極性，進而使得企業(yè)經營性應收項目增加額提升，流動資產提升，以上因素疊加將使得國有企業(yè)的加權平均成本降低，會提升企業(yè)的公司自由現金流，進而提升公司內在價值。

二、混改一般流程及操作要點

(增資擴股方式)

1、制定增資方案：

增資企業(yè)應當按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好增資的可行性研究和方案論證;增資后企業(yè)的股東數量須符合國家相關法律法規(guī)的規(guī)定。

2、內部決議：

增資企業(yè)應當按照企業(yè)章程和內部管理制度進行決策，形成書面決議;國有控股和國有實際控制企業(yè)中國有股東委派的股東代表，應當按照委派單位的指示發(fā)表意見、行使表決權。

3、國資委/政府審批：

國資監(jiān)管機構負責審核國家出資企業(yè)的增資行為;其中，因增資致使國家不再擁有所出資企業(yè)控股權的，須由國資監(jiān)管機構報本級人民政府批準。

4、審計、評估：

增資事項經批準后，由增資企業(yè)委托具有相應資質的中介機構開展審計和資產評估;增資企業(yè)原股東同比例增資等特定情形時可以依據評估報告或最近一期審計報告確定企業(yè)資本及股權比例。

5、產權市場公開征集：

通過產權交易機構網站對外披露信息公開征集投資方;通過資格審查的意向投資方數量較多時，可以采用競價、競爭性談判、綜合評議等方式進行多輪次遴選;以資產評估結果為基礎，結合意向投資方的條件和報價等因素審議選定投資方。

6、簽署交易合同、登記：

增資協(xié)議簽訂并生效后，產權交易機構應當出具交易憑證，通過交易機構網站對外公告結果;增資企業(yè)按照工商登記相關要求辦理登記備案。

7、特殊事項：

涉及已上市國有公司增資的，應當遵守上市公司國有股權管理以及證券監(jiān)管相關規(guī)定;涉及交易主體資格審查、反壟斷審查、特許經營權、國有劃撥土地使用權、探礦權和采礦權等政府審批事項的，按照相關規(guī)定執(zhí)行;投資方為境外投資者的，應當符合外商投資產業(yè)指導目錄和負面清單管理要求，以及外商投資安全審查有關規(guī)定。

三、混改一般流程及操作要點

(股權轉讓方式)

1、制定轉讓方案：

轉讓方應當按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好轉讓的可行性研究和方案論證;涉及職工安置事項的，安置方案應當經職工代表大會或職工大會審議通過。

2、內部決議：

轉讓方應當按照企業(yè)章程和內部管理制度進行決策，形成書面決議;國有控股和國有實際控制企業(yè)中國有股東委派的股東代表，應當按照委派單位的指示發(fā)表意見、行使表決權。

3、國資委/政府審批：

國資監(jiān)管機構負責審核國家出資企業(yè)的產權轉讓事項;其中，因產權轉讓致使國家不再擁有所出資企業(yè)控股權的，須由國資監(jiān)管機構報本級人民政府批準。

4、審計、評估：

轉讓事項經批準后，由轉讓方委托會計師事務所對轉讓標的企業(yè)進行審計;涉及參股權轉讓不宜單獨進行專項審計的，轉讓方應當取得轉讓標的企業(yè)最近一期年度審計報告;對按照有關法律法規(guī)要求必須進行資產評估的轉讓事項，轉讓方應當委托具有相應資質的評估機構對轉讓標的進行資產評估，轉讓價格應以經核準或備案的評估結果為基礎確定。

5、產權市場公開轉讓：

轉讓原則上通過產權市場公開進行，原則上不得針對受讓方設置資格條件，確需設置的，不得有明確指向性或違反公平競爭原則;轉讓項目首次正式信息披露的轉讓底價，不得低于經核準或備案的轉讓標的評估結果;轉讓信息披露期滿、產生符合條件的意向受讓方的，按照披露的競價方式組織競價。

6、簽署交易合同、交割：

受讓方確定后，轉讓方與受讓方應當簽訂產權交易合同;交易價款原則上應當自合同生效之日起5個工作日內一次付清;交易合同生效，并且受讓方按照合同約定支付交易價款后，產權交易機構應當及時為交易雙方出具交易憑證。

7、特殊事項：

涉及已上市國有公司股份轉讓的，應當遵守上市公司國有股權管理以及證券監(jiān)管相關規(guī)定;涉及交易主體資格審查、反壟斷審查、特許經營權、國有劃撥土地使用權、探礦權和采礦權等政府審批事項的，按照相關規(guī)定執(zhí)行;受讓方為境外投資者的，應當符合外商投資產業(yè)指導目錄和負面清單管理要求，以及外商投資安全審查有關規(guī)定。

四、混改一般流程

1、方案制定與報批階段：

組建工作組與聘請中介機構→方案制定與內部決議→混改方案的外部審批;

2、進場前的準備階段：

執(zhí)行財務審計與資產評估→根據實際需求進行信息預披露/預公告→與產權交易所溝通進場事宜;

3、掛牌公告階段：

遞交掛牌申請文件→盡職調查與反向盡職調查→投資者提交投資申請與投資者資格審查→投資者繳納保證金;

4、投資者遴選階段：

方案的確定與實施→遴選最終投資者并確認→向投資方出具結果通知書;

5、協(xié)議簽署與交割階段：

簽署增資協(xié)議→產權交易所公告→產權變更登記/工商變更登記。

五、混改股權結構設計要點

混改主要混的就是股權結構，股權比例設計是否科學合理是影響混改成功與否的核心所在。股權結構設計有幾個重要節(jié)點：67%(絕對控制權);51%(相對控制權);34%(一票否決權);30%(上市公司要約收購線);20%(同業(yè)競爭警示線);10%(臨時會議權);5%(重大股權變動警示線);3%(臨時提案權);1%(代位訴訟權)。企業(yè)混改過程中要策略得當，攻守有道，劃出幾條股權關鍵線，明確哪條要力爭、哪條要死守、哪條要嚴防、哪條要釋放。

從國企混改實踐來看，國有股東需重點關注三條線：67%、51%、34%。67%意味著國有股東可以對公司決議形成絕對控制(除了公司為控股股東提供擔保等特殊情況);51%意味著國有股東仍能控制公司的普通決議(除了修改公司章程、增加或者減少注冊資本，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式等重大決議);34%意味著國有股東仍能對修改公司章程等重大事項進行一票否決。

一股獨大或股權過于分散都不利于建立科學合理的股權結構，一股偏大且不會形成兩方對抗局面的股權結構，更有利于建立有效制衡、科學決策的公司治理結構。

六、混改案例分析

(一)央企混改案例

1、國藥集團混改案例

混改方式：引入戰(zhàn)略投資者、股權激勵、收購民營企業(yè)

詳細介紹：國藥集團的混合所有制改革措施主要是引入戰(zhàn)略投資者、實施股權激勵、收購控股民營企業(yè)，從經營業(yè)績和產業(yè)布局看，混合所有制貢獻突出。引入復星醫(yī)藥成立國藥控股后，公司的醫(yī)藥商業(yè)在全國范圍內突飛猛進，目前已成長為最大的國內醫(yī)藥企業(yè)。通過收購盈天醫(yī)藥(現改名為“中國中藥”)和同濟堂，以及通過中國中藥收購天江藥業(yè)，在中藥領域以及中藥配方顆粒領域獲得戰(zhàn)略性布局。

2014年成為試點企業(yè)后，國藥集團在國藥控股的股權激勵，以及國藥股份、國藥一致、現代制藥、天壇生物的資產整合方面取得進展。國藥股份和國藥一致是國藥集團及國藥控股內部發(fā)展混合所有制經濟的首批試點單位，在資產整合完成后，兩家企業(yè)進一步的混合所有制舉措值得期待。另外，天壇生物、現代制藥、中國中藥等子公司后續(xù)是否進入國藥集團的混合所有制試點單位也值得關注。

2、中國建材集團混改案例

混改方式：新設合并民營資本參與的混合所有制企業(yè)、員工持股

詳細介紹：中國建材的混改既是壓力所倒逼，也是企業(yè)遵循市場經濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展邏輯的主動選擇，處于充分競爭行業(yè)，水泥、玻璃等行業(yè)產能嚴重過剩、布局分散、惡性競爭情況較為突出。中國建材集團的混改是在聯合和收購民營企業(yè)一起做大做強建材主業(yè)和構建大產業(yè)平臺的過程中實現的。主要形式是大膽引入民營資本，成立混合所有制企業(yè)。在此過程中，通過系統(tǒng)的管理整合，將人才、資金、技術等各種資源優(yōu)化重組，提高了經濟效益。

中國建材集團還根據下屬企業(yè)特性和實際情況，在南京凱盛國際工程有限公司、合肥水泥研究設計院等轉制科研院所、高新技術企業(yè)，探索員工持股，堅持試點先行，規(guī)范操作，有序推進，把企業(yè)效益和員工利益結合起來，把資本要素和勞動要素結合起來，建立健全激勵約束長效機制，留住核心骨干，吸收外部人才，極大地增強了企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力，真正實現了“員工和企業(yè)共同成長”。

從成效看，中國建材凈資產為620億元，其中，國有資本200億元，超過三分之二是社會資本，實現了國有資本控制力的放大。同時，中國建材利用自身強大的資源平臺優(yōu)勢，通過混合所有制成功整合大批民營水泥企業(yè)，實現企業(yè)做大做強，同時也一定程度提高了行業(yè)集中度，對改變水泥行業(yè)過度競爭狀況有積極作用。2014年成為央企混改試點企業(yè)后，子公司中國玻纖(已改名為“中國巨石”)和北新建材成為中國建材集團內部發(fā)展混合所有制經濟的首批試點單位，兩家企業(yè)未來的混合所有制舉措值得期待。另外，2016年8月中國中材集團有限公司無償劃轉進入中國建材集團后，兩家央企如何整合也值得關注。

(二)地方國企混改典型案例

3、云南白藥——新華都254億元獲云南白藥50%股權

混改方式：增資擴股

2016年12月29日，云南白藥控股股東白藥控股擬通過增資方式，引入新華都實業(yè)集團股份有限公司。新華都將向白藥控股增資約254億元，交易完成后，白藥控股的股權結構將變更為云南省國資委和新華都各持有50%股權。白藥控股仍持有云南白藥41.52%的股份，仍為公司的控股股東。同時，未來白藥控股的董事、監(jiān)事及高級管理人員均以市場化原則進行選聘。

本次交易所涉股權的權利限制情況自《股權合作協(xié)議》生效之日起六年內，未經其他股東的書面同意，任何股東不得向第三方轉讓、出售、贈予或以其他方式處置其持有的白藥控股股權(不含股權質押)。六年的期限屆滿后，一方股東向股東以外的第三方轉讓其持有的白藥控股股權的，在同等條件下，其他股東享有優(yōu)先購買權。

同時，為了賦予投資者充分的選擇權，由白藥控股向除白藥控股之外的其他所有持有云南白藥流通普通股(A股)的股東發(fā)出全面收購要約。要約價格為64.98元/股，收購6.08億股，期限為公告之日起30個自然日。

為了賦予投資者充分的選擇權，由白藥控股向除白藥控股之外的其他所有持有云南白藥流通普通股(A股)的股東發(fā)出全面收購要約。要約價格為64.98元/股，收購6.08億股，期限為公告之日起30個自然日。

(三)員工持股專項案例

員工持股計劃(EmployeeStockOwnershipPlan，簡稱“ESOP”)是指上市公司根據員工意愿，通過合法方式使員工獲得本公司股票并長期持有，股份權益按約定分配給員工的制度安排。

員工持股計劃最早起源于美國，早在20世紀20年代就已經以“股票獎勵計劃”的形式存在。上市公司員工持股計劃作為員工持股的一種重要方式，在西方成熟的資本市場是一種非常普遍的制度安排;有學者統(tǒng)計，在財富500強企業(yè)中，超過1/4企業(yè)員工持有企業(yè)股份超過10%�？傮w來看，上市公司實施員工持股計劃有利于提升生產效率，鼓勵技術創(chuàng)新，提高員工的團結協(xié)作能力和公司的整體競爭力。美國上市公司和私有公司均實施了員工持股計劃，上市公司一般較大，大約超過50%的上市公司采用了ESOP，員工所擁有的股份占公司股份百分比從1%-13%不等。國有企業(yè)混改中施行員工持股計劃的優(yōu)點在于以下：

與股權激勵計劃相比較，員工持股計劃覆蓋面更廣、實施難度更低、且上市公司實施成本相對較低。員工持股計劃作為集體持股的一種形式，更適合參與國企混合所有制改革;也能夠滿足國家對于國企改革“鼓勵集體資本融合”、“建立長效激勵約束機制”的需求。

員工持股計劃參與國企改革名正言順：員工持股計劃采用集體持股形式，其參與國企改革可以被認為是集體資本融入國有資本。而股權激勵計劃采用個人持股形式，其參與國企改革可能會引發(fā)“國有資產流失”討論，相對來說“名不正、言不順”。

員工持股計劃有助增強國有企業(yè)活力：員工持股計劃將公司利益與員工利益綁定在一起，有望加強員工工作積極性，增強國企的經營管理效率。

員工持股計劃激勵更為長效：一般來說，股權激勵計劃僅持續(xù)3個會計年度，到期則計劃終止;而員工持股計劃持續(xù)時間則更長、更為靈活，員工持股計劃在存續(xù)期期滿前均可以通過持有人會議延長。

來源:中國資本聯盟

圖片來源：找項目網

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