在講座中，王勇首先分析了在新冠疫情沖擊下我國經(jīng)濟運行的情況，指出存在巨大的挑戰(zhàn)。從外部來看，當前我國在與國外的技術(shù)合作、人員交流、資本流動、出口貿(mào)易等面臨巨大的阻力;從國內(nèi)來看，傳統(tǒng)的“三駕馬車”--投資、出口、消費，對我國經(jīng)濟拉動作用下降，全要素生產(chǎn)率也有所下降。這些困難在未來一段時間內(nèi)不會消失。在此背景下，要帶動我國經(jīng)濟更高質(zhì)量發(fā)展，迫切需要創(chuàng)新，提高我們國家的創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新最需要的是釋放企業(yè)家精神。王勇借助諾貝爾經(jīng)濟學獎得主保羅·羅默的經(jīng)濟增長理論和國內(nèi)著名經(jīng)濟學家張維迎教授的企業(yè)家理論，分析了企業(yè)家在創(chuàng)新中的核心地位，以及企業(yè)家精神是如何推動分工深化、市場擴展和經(jīng)濟增長。在此基礎(chǔ)上，王勇認為，我國釋放企業(yè)家精神最好的途徑是混合所有制改革。新時代下的混合所有制改革類似八十年代初的農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包制改革，本質(zhì)是要通過產(chǎn)權(quán)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，讓企業(yè)家成為創(chuàng)新的主角。并且，混合所有制改革不僅能夠釋放國有企業(yè)的企業(yè)家精神，也為民營企業(yè)的企業(yè)家精神提供了一個更好的舞臺。

王勇指出，為了更好地釋放企業(yè)家精神，在混合所有制改革中需要注重四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改進，即：優(yōu)調(diào)、協(xié)混、改制、增效。“優(yōu)調(diào)”是調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，聚焦主業(yè)，明確混改企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這方面的典型案例如中糧集團的混改。“協(xié)混”是指混改企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不僅要做到多元化，更要注重協(xié)同性，包括理念一致和業(yè)務(wù)協(xié)同等兩大方面;典型案例如中國聯(lián)通在混改中引入騰訊、阿里以及京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

“改制”是改革企業(yè)的體制、機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，重點是改革公司治理機制，特別是控制權(quán)安排，以及完善市場化的激勵機制，以更好的發(fā)揮企業(yè)家精神。在控制權(quán)安排上，王勇通過分析格力混改的案例，指出控制權(quán)安排要以企業(yè)家為中心。在在激勵機制上，王老師以通過分析東航物流的激勵方案，借助信息經(jīng)濟學中的激勵相容原理，指出員工持股的核心作用是利益捆綁，而不是簡單的物質(zhì)激勵，不應(yīng)泛化，要集中在高管和技術(shù)骨干上，才能真正起到激勵效果，并避免高管人員的道德風險。

“增效”是在混合所有制改革中，激發(fā)企業(yè)家精神，提高企業(yè)的績效、創(chuàng)新能力等。王勇分析中國建材集團是如何通過混改，提高水泥行業(yè)的市場集中的，從而提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績;還分析了中國醫(yī)藥集團下屬的北京醫(yī)藥是如何通過混改提高了創(chuàng)新能力，在新冠疫情爆發(fā)以比較快的速度研發(fā)出先進的滅活疫苗，為抗“疫”做出了重要貢獻。

隨后，王勇又總結(jié)了“混改”實踐的四種基本模式：一是引入戰(zhàn)略投資者做強做大主業(yè)的存量資本混改，這是全國絕大部分地區(qū)的主要模式。二是引入社會資本新設(shè)市場主體的增量資本混改，這是面對新興項目的選擇。三是激活資產(chǎn)流動性的證券化混改。四是保有最大決策權(quán)控制權(quán)的特殊管理股混改，比如政府保留特殊的股份，以在某些方面實行決策權(quán)。王勇強調(diào)，無論哪種模式，激發(fā)企業(yè)家精神都是混改的重點，特別是要在競爭性領(lǐng)域釋放控制權(quán)，政府應(yīng)“不求所有，但求所在”。

在講座中，王勇指出，為了更好激發(fā)企業(yè)家創(chuàng)新的積極性，非常關(guān)鍵的一點是應(yīng)轉(zhuǎn)化高管的干部身份，改變傳統(tǒng)的行政激勵和經(jīng)濟激勵的雙重激勵，實行單一的經(jīng)濟激勵。當存在行政和經(jīng)濟的雙重激勵時，行政激勵往往會扭曲高管人員的決策動機，以落實行政上級的指示為出發(fā)點，忽略市場機遇，并且經(jīng)營態(tài)度會趨于保守，不求無功，但求無過，從而不利于創(chuàng)新。因此，需要混改時讓高管放棄干部身份，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。在對高管進行經(jīng)濟激勵時，因傳統(tǒng)國企待遇不高，混改時，一些企業(yè)比較注重提高薪酬等激勵強度，這盡管是需要的，但重要重視的是激勵相容。王勇根據(jù)信息經(jīng)濟學的激勵理論指出，只有滿足激勵相容原則，才能夠克服高管人員的道德風險，實現(xiàn)不用揚鞭自奮蹄，具體舉措則是要重視股權(quán)類的激勵工具的使用，通過管理層持股進行與企業(yè)利益與風險的綁定。

來源:清華大學中國現(xiàn)代國有企業(yè)研究院

圖片來源：找項目網(wǎng)

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