2020年10月29日，中央企業(yè)第八屆混改工作暨第六屆投資研討會在北京舉行。來自國家發(fā)改委研究機構(gòu)、中央企業(yè)、地方國企及相關(guān)企業(yè)的200余名專家學(xué)者以及從業(yè)人員出席此次研討會，共同探討積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革，為國企改革發(fā)展建言獻策。會上，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平做了題為《深化混改要在四個字上下功夫》的主題演講。本文系根據(jù)會議記錄整理。

最近大家都非常關(guān)注國企改革三年行動，這是未來三年進一步落實國有企業(yè)改革“1+N”政策體系和頂層設(shè)計的具體施工圖。混合所有制改革是國企改革三年行動的重點之一，是我們下一步在改革上下功夫的一個著力點。今天借此機會，我和大家交流如何深化混合所有制改革，特別是如何積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革。

早在十四屆三中全會，我國就提出了混合所有制的概念。2013年秋天，中共十八屆三中全會的報告中正式提出積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，從那時到現(xiàn)在也有7年多了。這段時間，大家根據(jù)1+N的方案，積極推進混合所有制改革，踏踏實實做試點，積極探索，總結(jié)經(jīng)驗。過去這些年，我們對混合所有制改革有了一定經(jīng)驗。如何進一步深化混合所有制改革，是我們今天面臨的任務(wù)，也是國企改革三年行動的重要內(nèi)容之一。

我在國有企業(yè)做了40年，從1979年做到去年，正好四十年。1994年，我在北新建材做“一把手”，那時候北新建材就是改革試點。到了2014年，我任職的兩個單位——中國建材集團和國藥集團，又都成為混合所有制的試點，而且是當時國務(wù)院國資委混合所有制經(jīng)濟僅有的兩個試點�；仡櫢�早一些的情況，北新建材從1997年上市起就是混合所有制企業(yè)，到現(xiàn)在公司上市已有近24年。2006年，我在中國建材大規(guī)模推進和民營企業(yè)的混合，到現(xiàn)在也有14年的時間了。

今天結(jié)合國企改革三年行動，我和大家分享混合所有制改革的一些體會，我覺得深化混改就要在四個字上下功夫。

在“宜”字上下功夫

混合所有制是指國有企業(yè)、集體企業(yè)和非公資本交叉持股、相互融合的所有制�；旌纤�有制企業(yè)和其它股份公司是一樣的，要符合共同的目標、戰(zhàn)略，符合各個股東的要求才能混好。從微觀上來看，混合所有制企業(yè)還是回到了做一個股份公司、做一個企業(yè)，通過做好企業(yè)推動經(jīng)濟的發(fā)展。推動混合所有制改革，要堅持“三因三宜三不”的原則，“宜”就是“宜獨則獨，宜控則控，宜參則參”。

什么企業(yè)宜獨?公共保障、公益保障類的企業(yè)，這些企業(yè)不以盈利為主要目的，是以為社會提供服務(wù)為目的。前幾年我去德國訪問，和德國議會議員、交通部部長一起交流。他談到德國90年代一股腦把所有企業(yè)都私有化了，到后來發(fā)現(xiàn)不行，比如公交、自來水等事業(yè)，應(yīng)該是公益保障類，是以質(zhì)量為中心的。德國的地下自來水工程都是一百年以前建設(shè)的，現(xiàn)在還在使用，這些工程不是簡單為了盈利，而是為社會全民服務(wù)，要以確保質(zhì)量為目的�，F(xiàn)在柏林和漢堡的這些公共事業(yè)又收歸了國有。這些企業(yè)就是“宜獨則獨”，如果單純追求經(jīng)濟效益就和公益保障的方向相悖了。

什么企業(yè)宜控?過去我做的中國建材和國藥集團，這兩家公司實際上是用控股的方式進行混合的。中國建材混合了上千家水泥公司，它的目的是要把小散亂的水泥企業(yè)整合起來，增加市場集中度，避免惡性競爭，形成健康良性的市場。中國建材在水泥行業(yè)的混合使得行業(yè)集中度從2006年的6%提高到去年的70%，通過混合整合了水泥行業(yè)，同時也成就了中國建材連續(xù)十年榮登世界五百強企業(yè)榜單。

國家整合鋼鐵、煤炭行業(yè)有一定資金支持，但整合水泥行業(yè)并沒有，主要靠大企業(yè)發(fā)揮引領(lǐng)作用。中國建材運用市場的方法推動行業(yè)的整合，也就是“正三七”模式，中國建材集團旗下的中國建材股份在香港上市，在重組的企業(yè)里，中國建材股份持70%股份，民營企業(yè)持30%股份，保持一個絕對控股的比例。中國建材股份在香港是H股，必須保證H股的利潤，企業(yè)有了利潤才有市值。這就是“宜”的問題，宜控則控，運用這樣的模式很巧妙地完成了重組�？傮w來看，中國建材大規(guī)�；旌系男Ч�很好。2006年，整個水泥行業(yè)利潤只有80億，而去年有1000多億，水泥行業(yè)成為健康運行的行業(yè)。

國藥當時也是這么混的，國藥用“宜控則控”的方式混合了醫(yī)藥分銷體系。過去我國的醫(yī)藥分銷體系是由一家一戶構(gòu)成的，雖有2萬多家公司，但整體市場散亂，有的藥品甚至還出現(xiàn)假冒偽劣的情況，也很難有大規(guī)模的物流、倉儲、冷鏈設(shè)施。當時兩會期間，政府工作報告提出要建立國家級的醫(yī)藥物流配送中心。這需要一定的資金，還要考慮由誰來建立，需要有一個主體。我去了國藥集團后，就把中國建材混合水泥的方式復(fù)制過去，重組了600多家醫(yī)藥分銷企業(yè)，建立了我國的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，形成了國藥集團發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

中國建材集團、國藥集團的混合，實際上都采取了“宜控則控”的方式，以中央企業(yè)作為平臺來整合和重組民營企業(yè)，給民營企業(yè)留下一定股份，不是簡單收購。我當時提出來“三盤牛肉”，第一盤就是價格公允;第二盤股權(quán)合作共享，我給很多分銷企業(yè)的負責人說，“過去你持股100%，大家打亂仗，結(jié)果虧損，現(xiàn)在你持股30%，我們把市場整合好了，可以賺很多錢。”現(xiàn)在來看，混合的這些民營企業(yè)都賺了錢;第三盤留心留人，保留經(jīng)營團隊并吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經(jīng)理人，成為骨干團隊。

關(guān)于宜控則控，說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單。不是為控而控，而是為了一個戰(zhàn)略目標、為了整合市場，也為了在整個產(chǎn)業(yè)鏈上大家可以互利共贏。

關(guān)于宜參則參，舉兩個例子。一個是上海綠地，也是混合所有制改革非常成功的企業(yè)。綠地的股權(quán)構(gòu)成是由上海國資委下屬三家企業(yè)、職工持股公司的混合。上海國資委的下屬三家企業(yè)承諾不做一致行動人，而讓員工持股公司占大股，目的就是讓張玉良這個創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家能夠做董事長和法人代表。我和上海國資委的領(lǐng)導(dǎo)溝通過，為什么要這么設(shè)計?他們告訴我，因為企業(yè)家可遇不可求，綠地這家公司張玉良是帶頭人，混改要保證有這么一位優(yōu)秀的企業(yè)家作為核心。最近綠地又進行了第二輪混改，上海國資委再拿出17%股份對外轉(zhuǎn)讓，這樣員工持股公司成為真正的第一大股東。第二輪深度混改，目的還是要弘揚和保護企業(yè)家精神，這點非常重要。

前不久我到廣西調(diào)研，廣西建工剛剛和綠地集團完成混改�；旄暮�，廣西國資委在廣西建工的持股比例由100%變?yōu)?4%，成為參股股東，而綠地則變?yōu)榭毓?1%的第一大股東，同時還有員工持股，核心團隊持股15%。廣西國資委的持股方式變成了宜參則參。為什么這么做?因為廣西建工這次是增資，這么做較大幅度降低了企業(yè)的資產(chǎn)負債率，解決了廣西建工多年來的高杠桿問題。

第二個案例是云南白藥。云南白藥經(jīng)歷了幾個改革階段，最早和紅塔集團合作過，后來又和國藥合作過，每次都不太成功。2015年云南白藥和福建新華都、江蘇魚躍合作，當時按照45%：45%：10%設(shè)置股權(quán)比例結(jié)構(gòu)。經(jīng)過第二次混改，現(xiàn)在云南白藥的股權(quán)比例結(jié)構(gòu)變成了云南國資委持25.4%，新華都持25.4%，江蘇魚躍持百分之幾，剩下的是散戶，混改后云南白藥的市值翻了一番，效益很好。云南白藥過去是正廳級單位，混改后從董事長開始大家都解除了原來國企干部身份，云南白藥的黨委書記是由國資委聘任退休的云南財大校長，并出任副董事長，這家企業(yè)高度市場化，為進一步機制改革，推行員工持股鋪平了道路。

從以上兩個“宜參則參”的例子，大家可以看到地方混改力度還是很大的。最初在推動混合所有制改革的時候，我還沒有意識到它的全部優(yōu)點，現(xiàn)在越來越覺得混合所有制是個好東西，特別適合我國社會主義市場經(jīng)濟多種所有制共同發(fā)展。在共同發(fā)展的過程中，混合所有制把國有企業(yè)和民營企業(yè)聯(lián)系在一起。過去我們往往認為，國有企業(yè)和民營企業(yè)是競爭關(guān)系。現(xiàn)在看來，二者有市場上客觀的競爭關(guān)系，但主要還是合作關(guān)系。這次國企改革三年行動，特別強調(diào)了國有企業(yè)要在整個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈中發(fā)揮引領(lǐng)作用。因此，國企和民企之間不是簡單的競爭關(guān)系，而是引領(lǐng)和帶動的關(guān)系，國企對民企的發(fā)展也負有責任。前幾年，不少民營企業(yè)遇到了高杠桿、高抵押等問題，后來絕大部分通過和央企、地方國企搞混合所有制，渡過了難關(guān)。這不是國進民退，而是國民共進，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、取長補短。由此我們也看到，這是我國社會主義市場經(jīng)濟的一大特色，國有企業(yè)和民營企業(yè)互相幫助。

國企改革中比較難的是政企分開，尤其在全資、獨資國有企業(yè)更為明顯，讓企業(yè)真正成為獨立市場主體有難度。當然民企也要改革，改革改什么?就是規(guī)范治理，讓一個家族公司完全按照《公司法》規(guī)范治理可能也有難度。如果用混合所有制把這兩者結(jié)合起來，既解決了國有企業(yè)政企不分、難以成為獨立市場主體的問題，同時又解決了民營企業(yè)治理不規(guī)范的問題，所以說混合所有制確確實實是好東西。

企業(yè)在混合的過程中要分層分類深化混改。央企里集團公司主體是宜控則控，但央企還有很多小企業(yè)怎么辦?央企最近推動瘦身健體、減少法人戶數(shù)，減掉了1.4萬家。今后可以通過混合所有制，吸引社會資本進入，對于非主業(yè)的企業(yè)進行混改，央企可以不控股，參股就可以。這些企業(yè)在央企中可能是規(guī)模小，和民營企業(yè)混合了就可能是大企業(yè)。我們在處理這些問題的時候，不能只考慮“獨”和“控”，還要學(xué)會“參”。

在“合”字上下功夫

搞混合所有制就要合在一起，也必須有合的思想準備。國企有國企的特點，民企有民企的特點，準備做混合，就要彼此接納對方。民企擔心跟國企混合了，是不是會被掃地出門;國企也有擔心，國有資產(chǎn)會不會流失。其實，混合所有制是股權(quán)上的合作，不是誰吃掉誰，而是大家優(yōu)勢互補，在市場中組成一個新公司去合作。

經(jīng)常有人會問道：“宋總，民企要找一個什么樣的國企合作?”我說：“關(guān)鍵有三點。第一，要在戰(zhàn)略上有關(guān)系，在產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈之間要有協(xié)同效應(yīng)，這是前提;第二，要找一家有包容文化的公司，如果文化格格不入，不要輕易去混;第三，要有開明的領(lǐng)導(dǎo)。”這三點很重要。

那么，國有企業(yè)應(yīng)該找什么樣的民營企業(yè)進行混合?也是三點。第一，戰(zhàn)略上要有協(xié)同效應(yīng)，合作戰(zhàn)略上要共贏，這是共同的;第二，能夠理解國有企業(yè)的管控文化，體制內(nèi)和體制外是不一樣的，民營企業(yè)要愿意接受國企的文化，如果不接受大可不要混;第三，要接受國企的規(guī)范治理，包括董事會建設(shè)等等。過去民營企業(yè)在體制外比較自由，但混合以后就要接受規(guī)范治理。這和兩口子結(jié)婚一樣，談朋友的時候彼此談明白，談明白了雙方同意，心理也有準備，大家就在一起。如果談不好，不要勉強，因為后邊還要成家過日子。

在“合”這個方面，第一，目標的融合，雙方的戰(zhàn)略目標要融合。第二，產(chǎn)權(quán)的融合，股份制公司里大家以股權(quán)說話，如果國有控股，那就是國有控股說話，如果是國有參股，那就是民營控股說話，一切按照《公司法》，按照股權(quán)說話。第三，文化的融合，做混合所有制必須互相包容，如果都不包容就不要混了，混起來只能是一場亂仗。

在“改”字上下功夫

混合所有制最重要的不是“混”，而是“改”，改什么?一是國企要改機制，改成市場化機制，民企要改成規(guī)范化的治理。我在2006年就提出來一個公式， “央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，央企有央企的長處，民企也有民企的長處，這兩個合起來才叫優(yōu)勢互補、取長補短。混合之后就要改，尤其是要將市場化機制引入企業(yè)。

二是三項制度改革。國企比較難的是三項制度改革。三項制度是我國改革之初提出來的，一直改了多年，仍然是沒解決的問題。國企改革三年行動還是要改三項制度，在“三能”上下功夫，“能上能下、能進能出、能多能少”。三項制度的改革是解決效率問題，“能多能少”是在工資獎金上下功夫，提高職工的積極性，從而提高效率。今天我們到了一個科技時代、新經(jīng)濟時代，光有效率不行，還要公平。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，勞動力是成本;在新經(jīng)濟時代，人力是資本。我們要承認人力資本。所以在整個改革里，只進行三項制度改革是不夠的，我們還要推進員工持股、管理層股票計劃、科技分紅和超額利潤分紅權(quán)，我稱“新三樣”改革。“新三樣”改革是讓人力資本參與分紅，進行財富再分配，這是它的要點。混合所有制改革，既然混了就要推進這些改革，才能有積極性，這次國企改革三年行動提出了超額利潤分紅權(quán)和跟投計劃，這些都是非常好的政策。

在“優(yōu)”字上下功夫

“優(yōu)”就是效益。我們做混合所有制不是為混而混，我們要激發(fā)企業(yè)員工的活力，提高企業(yè)的競爭力，最終要獲得良好的企業(yè)效益，這是我們的出發(fā)點。

發(fā)展混合所有制，一是要發(fā)揮機制的優(yōu)勢，結(jié)合國有企業(yè)和民營企業(yè)的優(yōu)勢。我過去插隊時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，學(xué)習雜交育種，把兩個品種的優(yōu)勢發(fā)揮出來�；旌纤�有制是優(yōu)勢互補，不要搞劣勢互補。舉個例子，父母長得很一般，孩子長得很精神，這叫會長。父母長得很精神，孩子卻長得一般，這就叫不太會長。搞混合所有制就是要把國有企業(yè)的優(yōu)點和民營企業(yè)的優(yōu)點結(jié)合起來，不要把國有企業(yè)過去常有的官僚主義、形式主義與民企的不規(guī)范這些弱點混到一起，如果那樣混合就失敗了。我們要發(fā)揮機制上的優(yōu)勢，同時還要做好企業(yè)。二是強化經(jīng)營和管理。任何企業(yè)都要做好主業(yè)，突出主業(yè)，不要輕易分散經(jīng)營。三是進行高質(zhì)量的創(chuàng)新。創(chuàng)新有風險，企業(yè)要進行高質(zhì)量的創(chuàng)新。這些方面都可以結(jié)合起來，最終產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

做混合所有制企業(yè)，前面“混”了也“改”了，如果經(jīng)營上做得不夠好，企業(yè)情況有可能會變得很糟糕。那么是改得不對，還是混得不對?抑或是經(jīng)營得不對?作為中國上市公司協(xié)會會長，我發(fā)現(xiàn)有一些上市公司倒下了，不一定都是因為違規(guī)違法造成的。有的企業(yè)負責人還是想做好企業(yè)的，兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇地工作。其中的問題往往是因為偏離了主業(yè)，盲目投資，盲目創(chuàng)新，最后企業(yè)變得入不敷出，甚至有的還倒閉，都是因為經(jīng)營做得不好。企業(yè)改革是要解決體制、制度、機制上的問題，但除了這些問題，經(jīng)營的基本功也是企業(yè)必須要做好的�？傊�，深化混合所有制改革，我們既要“混”，又要“改”，還要 “優(yōu)”。

來源:國企混改研究

圖片來源：找項目網(wǎng)

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