當(dāng)“確保今年完成國(guó)企改革三年行動(dòng)任務(wù)的70%以上”的目標(biāo)懸頂，一場(chǎng)“動(dòng)真碰硬”的改革正往國(guó)企深處挺進(jìn)。對(duì)于這場(chǎng)基于制度創(chuàng)新與勇氣的變革，國(guó)資委屢次飽蘸濃墨，強(qiáng)調(diào)在“啃下”混改這塊“硬骨頭”時(shí)，國(guó)企要堅(jiān)持“宜獨(dú)則獨(dú)、宜控則控、宜參則參”等原則。

“‘三宜’原則中，‘宜參則參’最難把握。”中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平表示，這要求國(guó)資參股市場(chǎng)化企業(yè)時(shí)，要抓大放小，在發(fā)揮企業(yè)市場(chǎng)化活力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)國(guó)資保值增值。

“宜參則參”并不是這道復(fù)雜話題里的“新面孔”。然而，當(dāng)“國(guó)企改革三年行動(dòng)”即將步入下半場(chǎng)，這個(gè)“老癥結(jié)”卻仍橫亙?cè)谠S多國(guó)企眼前。置身于特殊的時(shí)代語(yǔ)境下，解剖“宜參則參”的典型代表，形成可復(fù)制推廣的經(jīng)驗(yàn)，讓國(guó)企混改少走彎路錯(cuò)路，由此具備了一定的現(xiàn)實(shí)意義。

明鏡所以照形，古事所以知今。在4300多家A股公司中，國(guó)內(nèi)率先踐行混合所有制的萬(wàn)科，無(wú)疑是“宜參則參”模式中一個(gè)獨(dú)特且內(nèi)涵豐富的樣本。

近期，深入萬(wàn)科，復(fù)盤其選擇混合所有制和“宜參則參”模式背后的考量、博弈和突破，由此理性靜察改革之中的經(jīng)驗(yàn)和缺憾。

超前探索：

股改成“關(guān)鍵一躍”

從33年的歷史軸線來(lái)俯瞰，萬(wàn)科成為混合所有制企業(yè)的歷程，猶如中國(guó)改革開放和深圳特區(qū)“敢想敢試”的一道時(shí)代縮影。

以1978年這輪經(jīng)濟(jì)變革為起點(diǎn)，恢復(fù)及確立市場(chǎng)在資源配置中的角色和作用，一直是中國(guó)在持續(xù)探索的方向。1986年，作為中國(guó)改革開放的“探路者”，深圳率先吹響了國(guó)企股份化改造的號(hào)角。同年10月15日，隨著一紙《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)國(guó)營(yíng)企業(yè)股份化試點(diǎn)暫行規(guī)定》落地，深圳市政府計(jì)劃在國(guó)營(yíng)公司系統(tǒng)推行股份制試點(diǎn)。

改革創(chuàng)新的鼓點(diǎn)聲，刺激著弄潮兒敏銳的神經(jīng)。當(dāng)深圳市政府下屬的幾家大型國(guó)企仍在彷徨猶豫之際，原本隸屬國(guó)有企業(yè)深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司(深特發(fā))旗下的萬(wàn)科，在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)看到了《暫行規(guī)定》的影印件，自告奮勇舉手參與。

“從股份制改造那一刻起，萬(wàn)科就自覺(jué)選擇了混合所有制。”20世紀(jì)80年代的中國(guó)，混合所有制還是一個(gè)朦朧的概念，在中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授周禹看來(lái)，這并不“妨礙”萬(wàn)科的選擇和探索。他認(rèn)為，“萬(wàn)科用相當(dāng)長(zhǎng)的一段歷史，縱向反證出混合所有制是一場(chǎng)具有生命力的改革。”

兩年后，萬(wàn)科的股份制試點(diǎn)被提到議事日程上。在最終獲批方案中，萬(wàn)科確定以每股1元的價(jià)格，公開發(fā)行2808萬(wàn)股股票。經(jīng)過(guò)股改和發(fā)行后，萬(wàn)科的國(guó)資股比例下降為19.23%，企業(yè)股占比降為12.82%，公眾股占比近70%，由此完成了混合所有制的“關(guān)鍵一躍”。而這距離1997年黨的十五大第一次確立“混合所有制經(jīng)濟(jì)”的提法，提前了9年時(shí)間。

改革與曲折似乎天生是一對(duì)“共生詞”。1997年，有別于專注于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬(wàn)科，第一大股東深特發(fā)明確了自身業(yè)務(wù)以旅游、科技為主業(yè)，這意味著雙方難以在產(chǎn)業(yè)上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，萬(wàn)科這名“進(jìn)取分子”面臨在三四十億元規(guī)模徘徊的“發(fā)展之困”。

2000年，華潤(rùn)集團(tuán)承接深特發(fā)所持有萬(wàn)科股份，持股15.08%，成為萬(wàn)科第一大股東。華潤(rùn)集團(tuán)當(dāng)時(shí)的五大業(yè)務(wù)中，包括“以住宅開發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料生產(chǎn)和分銷”，其入股不僅與萬(wàn)科在業(yè)務(wù)上有所共贏，而且其港股上市公司的“履歷”，也能夠?yàn)槿f(wàn)科提供國(guó)際市場(chǎng)的先進(jìn)做法。

華潤(rùn)集團(tuán)入股萬(wàn)科后，曾有意推動(dòng)萬(wàn)科董事會(huì)通過(guò)議案，向華潤(rùn)集團(tuán)定向增發(fā)股份，以促使華潤(rùn)集團(tuán)持有萬(wàn)科股份增至49%。當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)投資者擔(dān)心，一旦增持成功，華潤(rùn)集團(tuán)的持股比例離51%的絕對(duì)控制權(quán)僅差2%，萬(wàn)科很有可能走回國(guó)有控股公司的“老路”，從而影響其市場(chǎng)活力和競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)機(jī)構(gòu)投資者的強(qiáng)烈反對(duì)，華潤(rùn)集團(tuán)和萬(wàn)科聯(lián)合走訪境內(nèi)境外機(jī)構(gòu)投資者，最終決定尊重中小股東意見，放棄了本次增發(fā)議案。

更為驚心動(dòng)魄的一幕發(fā)生在“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”期間。2017年，在“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”進(jìn)入白熱化階段后，深鐵集團(tuán)先后受讓華潤(rùn)集團(tuán)和恒大所持有的萬(wàn)科29.38%的股權(quán)，成為萬(wàn)科的第一大股東。深鐵集團(tuán)關(guān)鍵時(shí)刻的出手，保證了萬(wàn)科的穩(wěn)定發(fā)展，保障了萬(wàn)科混合所有制的根基。

卻顧所來(lái)徑，不難發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科混合所有制成功背后的底層邏輯。從1988年改制至今，萬(wàn)科雖經(jīng)歷了深特發(fā)、華潤(rùn)集團(tuán)、深圳地鐵三位國(guó)資第一大股東，但國(guó)有資本占上市公司總股本的比例始終低于30%，始終保持了無(wú)控股股東，國(guó)資為第一大股東，國(guó)有與員工、機(jī)構(gòu)與個(gè)人、國(guó)際資本等各類資本混合的道路。

積極不干預(yù)：

“四個(gè)支持”定義舒適“距離”

從股權(quán)結(jié)構(gòu)上“筑牢”混合所有制的根基后，“宜參則參”的破題，關(guān)鍵還在于“參”字背后的平衡點(diǎn)。

業(yè)界觀點(diǎn)普遍認(rèn)為，問(wèn)題要害在于，國(guó)資如何恰如其分地處理其與入股企業(yè)之間的關(guān)系。最為核心的爭(zhēng)議點(diǎn)是，國(guó)資如果派出人員到企業(yè)就職，則可能干預(yù)經(jīng)營(yíng)管理，很難確保企業(yè)效率不受影響;反之，又會(huì)存在國(guó)有資產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)保值增值的隱憂。

根據(jù)觀察，即便是一些典型國(guó)企改革案例也難免會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題。如對(duì)于云南白藥的混改，云南國(guó)資的初衷是借此引入戰(zhàn)略投資者，將云南白藥打造成千億級(jí)規(guī)模的大集團(tuán)。但是，當(dāng)民營(yíng)股東進(jìn)入后，云南國(guó)資與民營(yíng)資本頻頻在重大決策問(wèn)題上出現(xiàn)分歧。

那么，回答“參”字題，萬(wàn)科的經(jīng)驗(yàn)是什么呢?從其創(chuàng)始人王石的這段話或能知曉一二：“無(wú)論是原來(lái)的深特發(fā)，還是之后的華潤(rùn)集團(tuán)，它們都是充分放權(quán)，由此萬(wàn)科才能蓬勃發(fā)展。我們確定為混合所有制，就應(yīng)該吸收各種資本經(jīng)驗(yàn)，吸收各種有效的做法，在國(guó)際上亮出中國(guó)企業(yè)的新模式。”

而這種“習(xí)慣”也一直延續(xù)至今。身為現(xiàn)任第一大股東，深圳地鐵屢次重申對(duì)萬(wàn)科的“四個(gè)支持”，即支持萬(wàn)科的混合所有制結(jié)構(gòu)，支持萬(wàn)科的事業(yè)合伙人機(jī)制，支持萬(wàn)科的城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商戰(zhàn)略，支持萬(wàn)科管理團(tuán)隊(duì)按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施運(yùn)營(yíng)和管理。

在去年萬(wàn)科舉行的董事會(huì)換屆選舉股東大會(huì)上，深圳地鐵黨委書記、董事長(zhǎng)辛杰更是直言：“成為萬(wàn)科的股東，深圳地鐵感覺(jué)壓力很大，這也倒逼我們進(jìn)行了一系列企業(yè)現(xiàn)代化制度治理的改革。”

一位接近萬(wàn)科的人士透露，在過(guò)去四年間，深圳地鐵未派出過(guò)任何人員擔(dān)任萬(wàn)科高級(jí)管理人員，對(duì)公司重大事項(xiàng)，均是按照市場(chǎng)化、法治化原則，通過(guò)董事會(huì)集體表決和審議，授予管理團(tuán)隊(duì)公司運(yùn)作的自主權(quán)。

“從戰(zhàn)略、文化、組織、機(jī)制、人等方面，萬(wàn)科管理層掌握了企業(yè)運(yùn)行機(jī)制方面改革的自主權(quán)。”身為“新合伙主義管理論”理論創(chuàng)立人，周禹表示，在混合所有制的基礎(chǔ)之上，大股東始終以“管資本”的方式參與公司治理，讓萬(wàn)科管理者有施展才干的舞臺(tái)，獲得了當(dāng)家人的成就感，真正把企業(yè)作為自己終身的事業(yè)而奮斗。

一位長(zhǎng)期研究國(guó)資改革的專家表示，許多國(guó)企改革還容易進(jìn)入另一個(gè)“誤區(qū)”。“像一些國(guó)企在選擇職業(yè)經(jīng)理人制度之后，采用的‘任期制’就需要辯證看待。”該人士認(rèn)為，對(duì)于還處在要打破“鐵飯碗”的企業(yè)而言，“任期制”能夠增加管理層的危機(jī)感，但對(duì)于已經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐檢驗(yàn)的企業(yè)及其管理層，“任期制”會(huì)促使管理層和團(tuán)隊(duì)追逐任期內(nèi)的短期表現(xiàn)，容易忽視企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

從最初保持房地產(chǎn)單一航向，到近十年來(lái)嘗試向多元化轉(zhuǎn)型;從喊出“活下去”，到“一根筋”做產(chǎn)品……無(wú)論是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還是總能“快人一步”地對(duì)市場(chǎng)作出準(zhǔn)確研判，背后正是基于萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人數(shù)十年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的洞察力。“只有堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，才能讓企業(yè)家和員工安心進(jìn)行基礎(chǔ)性研究，帶領(lǐng)企業(yè)穿越短期波動(dòng)，獲得長(zhǎng)期成功。”上述國(guó)資改革專家說(shuō)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家華生是萬(wàn)科的長(zhǎng)期觀察者，他認(rèn)為：“萬(wàn)科之所以長(zhǎng)期被稱為企業(yè)改革的標(biāo)桿和公司治理的典范，恰恰因?yàn)樗�是�?guó)內(nèi)罕見的經(jīng)營(yíng)者支配、所有者監(jiān)督的現(xiàn)代企業(yè)制度樣本，也是國(guó)有企業(yè)作為第一大股東只監(jiān)督不經(jīng)營(yíng)的成功改革模式。這種模式盡管在今天的條件下還非常脆弱和不完善，但確實(shí)代表了我國(guó)國(guó)資國(guó)企改革和上市公司治理發(fā)展的方向。”

國(guó)資大股東“積極但不干預(yù)”的態(tài)度，以及與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間這種“恰到好處”的距離，令企業(yè)獲得了充分的市場(chǎng)活力，從而最終實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本顯著的保值增值。以深圳地鐵為例，入股萬(wàn)科以來(lái)已累計(jì)獲得分紅121.7億元，綜合投資回報(bào)率高達(dá)58.21%。從財(cái)務(wù)報(bào)表看，2019年和2020年，萬(wàn)科分別為深圳地鐵報(bào)表增加投資收益111.5億元和115.9億元。

刀刃向內(nèi)：

不斷“改”出新活力

如果說(shuō)，“混”產(chǎn)權(quán)，是混合所有制的“地基”;那么，“改”機(jī)制，則是其具體路徑。

2014年3月，萬(wàn)科內(nèi)部首次提出了“事業(yè)合伙人機(jī)制”。此后，萬(wàn)科在內(nèi)部開啟了廣泛的探索實(shí)踐，并成立了一個(gè)名為“光榮”的小組。這個(gè)小組曾在半年時(shí)間里，召開了15次會(huì)議，結(jié)合實(shí)踐情況，對(duì)事業(yè)合伙人機(jī)制的本質(zhì)和內(nèi)涵開展討論。

“什么是事業(yè)合伙人?事業(yè)合伙人和職業(yè)經(jīng)理人的差異性是什么?為什么在今天必須要建立事業(yè)合伙人機(jī)制?”隨著 “光榮小組”將內(nèi)部不斷深入的實(shí)踐通過(guò)討論、凝練成一本小冊(cè)子——《事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人機(jī)制漸顯“輪廓”。

《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》明確了新時(shí)代深化國(guó)企改革的原則，其中提到，“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，必須一以貫之”。周禹一針見血地指出：一些混合所有制企業(yè)未能借改革的機(jī)遇“煥然一新”，問(wèn)題還在于內(nèi)部管理機(jī)制跟不上，沒(méi)有發(fā)揮出制度的優(yōu)越性。

總體來(lái)看，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度包括三個(gè)部分：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度及合伙人持股計(jì)劃、事業(yè)跟投計(jì)劃、基于事業(yè)合伙人理念的創(chuàng)新的管理機(jī)制。在業(yè)界看來(lái)，這項(xiàng)制度設(shè)計(jì)的最大亮點(diǎn)和與市場(chǎng)上其他企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制的最核心區(qū)別，在于其對(duì)合伙人“劣后擔(dān)當(dāng)”的突出和強(qiáng)調(diào)。

“事業(yè)合伙人制度是職業(yè)經(jīng)理人的升級(jí)版。”時(shí)任萬(wàn)科董秘的譚華杰曾表示，萬(wàn)科作為最早引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)之一，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力和知名度。在混合所有制體制和職業(yè)經(jīng)理人制度的配套而行下，萬(wàn)科取得了地產(chǎn)黃金時(shí)代的成功。

但譚華杰同時(shí)認(rèn)為，即使是職業(yè)經(jīng)理人制度也存在職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)失敗后果不足的問(wèn)題，所以需要建立一個(gè)共擔(dān)的制度，讓職業(yè)經(jīng)理人與股東真正共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和承受失敗的后果。也就是說(shuō)，讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。

由此，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度成為萬(wàn)科探索事業(yè)合伙人制度的起點(diǎn)。2008年，受市場(chǎng)環(huán)境影響，萬(wàn)科的ROE(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時(shí)的社會(huì)平均股權(quán)收益。于是，萬(wàn)科于2010年推出了經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度。也就是說(shuō)，公司的ROE如果超過(guò)社會(huì)平均收益水平，股東將按規(guī)定比例計(jì)提相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金。否則，須按相同比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額。

為保證團(tuán)隊(duì)具有償還公司的能力，EP獎(jiǎng)金作為集體獎(jiǎng)金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不進(jìn)行分配，而這三年的獎(jiǎng)金則是萬(wàn)科對(duì)股東的承諾。在推出經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度以后，萬(wàn)科的ROE從2010年的16.47%提高到2012年的19.66%，達(dá)到1993年以來(lái)的歷史高位。

2014年，循著進(jìn)一步激發(fā)組織活力的目標(biāo)，萬(wàn)科推出合伙人自愿持股計(jì)劃。譚華杰對(duì)此曾解釋道，它不是一個(gè)股權(quán)激勵(lì)，也不是團(tuán)隊(duì)從公司獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，而是將公司合伙人的錢匯集起來(lái)購(gòu)買公司股票，相當(dāng)于與股東同甘共苦。

參與計(jì)劃的主要是公司的管理人員和骨干，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，也有不理解的聲音。但正是對(duì)這些問(wèn)題的不斷思考，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度和事業(yè)合伙人文化得以不斷在實(shí)踐中優(yōu)化。

“無(wú)論是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度還是項(xiàng)目跟投，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人機(jī)制著重強(qiáng)調(diào)‘劣后擔(dān)當(dāng)’，與股東共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)共同發(fā)展。”周禹評(píng)價(jià)認(rèn)為，萬(wàn)科的混合所有制和事業(yè)合伙人機(jī)制之間是相向而行、渾然天成的配套關(guān)系，從而激發(fā)人力資本進(jìn)一步創(chuàng)新創(chuàng)造出更大價(jià)值。

而在具體實(shí)踐中，亦有力地證明了事業(yè)合伙人機(jī)制的價(jià)值和意義。2016年，當(dāng)“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”進(jìn)入膠著狀態(tài)，聞風(fēng)而動(dòng)的獵頭們紛紛來(lái)萬(wàn)科挖人。但面對(duì)同行拋來(lái)的“橄欖枝”，萬(wàn)科事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)幾乎無(wú)人選擇離開，選擇與企業(yè)共命運(yùn)。

規(guī)范治理：

多元“創(chuàng)造”競(jìng)爭(zhēng)力

不久前，萬(wàn)科新發(fā)布的一則公告引來(lái)大量關(guān)注。在公司董事會(huì)人數(shù)不變、結(jié)構(gòu)不變的情況下，萬(wàn)科計(jì)劃將其中一名執(zhí)行董事更換為“職工代表董事”。

一般來(lái)說(shuō)，設(shè)立這一職位的目的，是從制度上能夠使董事會(huì)的決策代表更多元的相關(guān)方。即除了股東和投資者以外，董事會(huì)決策也能代表廣大職工的信任、理解和支持，使董事會(huì)決策更加正確和科學(xué)，使監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督更加有效，并使董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)更具權(quán)威性。

在過(guò)去的20余年中，萬(wàn)科董事會(huì)一直保持了“4+3+1+3”的架構(gòu)，即獨(dú)立董事人數(shù)為4位，股東董事為3位，外部董事1位，內(nèi)部執(zhí)行董事3位。“多元、均衡的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，保證了萬(wàn)科董事會(huì)中既有股東視角，也有公司業(yè)務(wù)視角，還有獨(dú)立的社會(huì)第三方視角，多方立場(chǎng)為萬(wàn)科董事會(huì)帶來(lái)的是更全面的視野和思考，因此萬(wàn)科過(guò)去30年的發(fā)展整體是比較穩(wěn)健的，幾乎未犯方向性的錯(cuò)誤。”一位券商分析師表示。

比照國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，萬(wàn)科的董事會(huì)結(jié)構(gòu)與淡馬錫類似，均具有獨(dú)立董事占大多數(shù)的優(yōu)越性。目前來(lái)看，萬(wàn)科的獨(dú)董始終占據(jù)董事會(huì)超過(guò)1/3的席位，這樣的設(shè)置既可充分發(fā)揮獨(dú)立董事的中立作用，也能使董事會(huì)決策更能代表全體股東的利益，而非“少數(shù)人的游戲”。

在萬(wàn)科的企業(yè)發(fā)展史上，曾出現(xiàn)多位聲名鵲起的獨(dú)董，打破了社會(huì)對(duì)獨(dú)董是“花瓶”的刻板印象。曾由華潤(rùn)集團(tuán)提名出任獨(dú)董的羅君美即是其一。2016年，萬(wàn)科擬發(fā)行股份購(gòu)買深圳地鐵的一處資產(chǎn)，但遭到時(shí)任第一大股東華潤(rùn)集團(tuán)的反對(duì)。為了獲得更為準(zhǔn)確的項(xiàng)目資產(chǎn)情況，羅君美多次親赴現(xiàn)場(chǎng)考察與相關(guān)人員訪談，并基于自身專業(yè)能力進(jìn)行獨(dú)立判斷。最終，在同年6月的董事會(huì)上，羅君美不顧華潤(rùn)集團(tuán)反對(duì)，投票支持此次交易。

有業(yè)內(nèi)人士分析稱，均衡、多元的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是形成良好的治理結(jié)構(gòu)的基石和保障，在此基礎(chǔ)上，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則能得到各方認(rèn)同，也讓參與者意識(shí)到市場(chǎng)化運(yùn)行才是正確的選擇。萬(wàn)科股權(quán)結(jié)構(gòu)、“三會(huì)”結(jié)構(gòu)的均衡與穩(wěn)定，不僅事關(guān)股東和投資者利益，亦為構(gòu)建一個(gè)規(guī)范、透明的混改樣本提供了現(xiàn)實(shí)演練。

記者手記:

穿上改革的鞋，還得走穩(wěn)落實(shí)的路

大道如砥，行者無(wú)疆。從1984年起到1988年前后，全國(guó)各地像萬(wàn)科這樣發(fā)行股票和債券的企業(yè)并不在少數(shù)，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》在當(dāng)時(shí)報(bào)道稱“全國(guó)已經(jīng)有6000家企業(yè)實(shí)行了股份制”，但最終就此發(fā)展壯大、脫胎換骨的企業(yè)卻屈指可數(shù)。

其中，萬(wàn)科從混合所有制層面闖出了一片天地。33年來(lái)，萬(wàn)科從一家1989年全年收入僅為2.35億元的小企業(yè)，成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)第208位，年?duì)I業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率約27.3%。相對(duì)于1988年每股1元的初始股價(jià)，公司前復(fù)權(quán)股價(jià)約4120元/股，成為深市“老五股”和滬市“老八股”中唯一未變更過(guò)主體的上市公司。

眼下，“國(guó)企三年改革行動(dòng)”已“棋至中盤”，混合所有制改造走到了攻堅(jiān)決勝的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。穿過(guò)歷史塵煙，“萬(wàn)科樣本”擲地有聲地證明了混合所有制改革這一時(shí)代命題的可行性，成為市場(chǎng)體制深刻變革壯舉的生動(dòng)注腳。萬(wàn)科選擇的混合所有制，是本輪國(guó)企改革的主要方式之一;其率先探索的增資擴(kuò)股路徑，目前已成為國(guó)企混改的主流模式;而破題“宜參則參”，也與混改的章法不謀而合。

但回望來(lái)途，也需要看到，萬(wàn)科混合所有制樣本的成功并非只靠單個(gè)企業(yè)的努力。改革開放大潮帶來(lái)的包容環(huán)境、深圳特區(qū)“敢想敢試”的精神、歷任國(guó)資股東積極不干預(yù)的態(tài)度、管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神，每一塊拼圖都缺一不可。

改革如同大江之浩蕩東流，其間必然曲折百回，需要同舟之人凝聚一心，向同一個(gè)方向出力�；旌纤�有制改造的擴(kuò)大化和普遍化，仍然在觀念、路徑和制度上，充滿了種種盲點(diǎn)和障礙，考驗(yàn)著政策制定者、國(guó)資管理者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者等各方的智慧和決心。

在今年5月16日國(guó)資委召開的國(guó)企改革三年行動(dòng)專題會(huì)議上提出，2010年到2020年，共有285家A股上市國(guó)企發(fā)布了379項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但以1221家國(guó)有上市公司的數(shù)字作為參照系，可知還有絕大部分公司尚未推出包括員工持股、管理層持股、科技分紅、跟投、分紅計(jì)劃等在內(nèi)的激勵(lì)機(jī)制。

中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平近期發(fā)表題為“資本市場(chǎng)與國(guó)企改革”的主旨演講時(shí)也表示，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前一些國(guó)有控股上市公司仍存在重融資輕機(jī)制、重利潤(rùn)輕市值、重管理輕治理等問(wèn)題。由此可見，通過(guò)資本市場(chǎng)走上混改之路后，改革主體還需扎實(shí)走穩(wěn)每一步，才能享受到制度的優(yōu)越性。

站在歷史的煙云中，改革者總是經(jīng)歷千磨萬(wàn)擊，但最終也是他們獲得時(shí)代所銘記。

來(lái)源:上海證券報(bào)

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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