混合所有制改革是新一輪深化國有企業(yè)改革的重點工作，分層分類深化混合所有制改革更是國有企業(yè)改革三年行動(2020—2022年)的重要內(nèi)容。目前來看，國有企業(yè)混合所有制改革推進也比較順利，混合所有制企業(yè)已經(jīng)非常普遍，中央企業(yè)混合所有制企業(yè)的戶數(shù)占比超過70%，民航、電信、石油等重點領(lǐng)域的混改試點穩(wěn)步開展，比如中國建材所屬企業(yè)參與混改比例達85%。地方政府也大力推動混合所有制改革，制定了混合所有制改革的目標，在國有企業(yè)改革三年行動中強化落地。比如，山東省屬企業(yè)混改的整體目標是到2021年底混改企業(yè)資產(chǎn)以及混改企業(yè)數(shù)量占比分別達到75%。

深化混合所有制改革工作的關(guān)鍵在“改機制”

混合所有制改革，“混資本”是前提、“改機制”是根本。混合所有制改革的根本目的是要讓企業(yè)發(fā)展更好、競爭力更強，因此要建立市場化經(jīng)營機制，確立混合所有制企業(yè)的獨立市場地位，“改機制”是混合所有制改革的關(guān)鍵所在。從目前看，很多國有企業(yè)已經(jīng)“混”起來了，但“改”卻推動滯后，理念不轉(zhuǎn)型、機制不改革，大破大立沒有，小破小立也沒有，僵化的機制仍然束縛著企業(yè)的經(jīng)營管理工作，因此混合所有制改革的效果也就不明顯，甚至造成人員流失、效益下滑，反而比混合所有制改革前更差。

針對混合所有制企業(yè)穩(wěn)定性不強、激勵性不足、人員流動不暢、資源配置效率不高、企業(yè)主體活力不足等問題，混合所有制改革必須要在深化機制改革上下功夫、尋求突破。混合所有制企業(yè)需要圍繞著企業(yè)經(jīng)營效益、效率的提升，切實推動市場化經(jīng)營機制的建立，其中關(guān)鍵就是三項制度改革。通過三項制度改革，建立市場化的人才管理機制，推動干部職工身份管理轉(zhuǎn)換為崗位管理，推動選人用人機制改革、薪酬改革、中長期激勵方面取得突破，真正實現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”，讓所有者、管理者、勞動者三方共同推動混合所有制企業(yè)的發(fā)展，共享混合所有制改革的成果。

顯然，“改機制”要下大功夫，這涉及對企業(yè)發(fā)展的共識、企業(yè)利益的分配、權(quán)力機制的調(diào)整等關(guān)鍵因素。從混合所有制改革后的干部職工的根本利益上講，混合所有制改革肯定會努力打破“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的“老三樣”問題，而是著重打造“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的“新三樣”，優(yōu)化人員配置、提高勞動效率、提高對干部職工的價值回報。混合所有制改革中三項制度改革就是著眼于價值在企業(yè)所有制、企業(yè)經(jīng)營管理者、企業(yè)職工之間的分配，重構(gòu)人力資源管理體系，解決“能上能下、能進能出、能增能減”的問題，滿足干部職工的獲得感與幸福感。

混改要解決的五個關(guān)鍵問題

要想真正深入推動混合所有制改革的“轉(zhuǎn)機制”工作，在實踐中要切實解決五個關(guān)鍵問題。

1、轉(zhuǎn)變理念，妥善實現(xiàn)職工身份轉(zhuǎn)換

普遍上，國有企業(yè)職工對身份有一種根深蒂固的執(zhí)念，對非國有企業(yè)身份抱有天然的懷疑、排斥。因此，在三項制度改革中，如何轉(zhuǎn)變干部職工的觀念一向是難點問題。尤其是推進混合所有制改革的干部也抱有根深蒂固的身份觀念，更是容易讓改革工作陷入困境。

混合所有制改革，肯定會推動取消企業(yè)行政級別。企業(yè)不會再套用國家機關(guān)的行政級別，同時也會推進干部職工的去行政化工作，這會影響到一些領(lǐng)導干部甚至職工，尤其是現(xiàn)在具備行政事業(yè)單位編制身份在企業(yè)工作的干部職工，應穩(wěn)妥的推進其身份轉(zhuǎn)換工作，給予暢通的轉(zhuǎn)換通道及機制。

另外，在實際工作中，混合所有制改革后企業(yè)仍然是國有控股企業(yè)，那么干部職工身份并沒有發(fā)生實際的變化。但如果混合所有制改革后企業(yè)變?yōu)閲�有參股或者國有股全部退出的，則在實踐中混改后企業(yè)是否留用職工，都需要給職工一次性經(jīng)濟補償，或者叫身份轉(zhuǎn)換金。具體的金額各地不同，但基本上都是以職工過去發(fā)放的基本工資與其工齡測算而來。這樣做，可以減少混合所有制改革的阻力，讓職工更容易接受混合所有制改革，但這當然也會對混合所有制改革企業(yè)造成較大的財務負擔，尤其是效益不好的企業(yè)進行混合所有制改革，其財務壓力巨大，混合所有制改革操作難度挺大。

2、員工市場化選聘及管理

混合所有制企業(yè)要進行用工制度改革，全面保障企業(yè)的用工自主權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展需要進行人力資源規(guī)劃，合理預測人才需求，并據(jù)此編制人員招聘及配置計劃。按照公平、公開、公正的原則，企業(yè)可以自主決定招聘渠道、招聘人數(shù)、招聘要求及相應的招聘程序等。

同時，企業(yè)要規(guī)范勞動合同管理，全面建立勞動合同管理制度，建立健全勞動合同管理制度，依法保護職工的合法權(quán)益，并做好勞動合同的簽訂、管理、變更、續(xù)簽、中止等各項工作，對勞動合同進行規(guī)范的動態(tài)管理。對于勞務派遣人員，企業(yè)應嚴格按照法律法規(guī)的要求做好各項管理工作，并設計合理的勞務派遣人員轉(zhuǎn)為正式職工的資格、條件程序等，完善人才流動、晉升機制。

3、管理人員以崗定人、競聘上崗

除應由出資人管理和應由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，其他領(lǐng)導干部一律實行競聘上崗。管理人員競聘上崗應全面統(tǒng)籌內(nèi)部、外部渠道，拓寬渠道、廣納賢才。企業(yè)應制定規(guī)范的管理人員競聘上崗的標準、程序，并在黨組織、董事會進行合理分工，確保公平、公正、公開。

同時，管理人員要全面實行市場化用人機制改革。經(jīng)理層人員要全面推行任期制和契約化管理，明確聘任條件，簽訂聘任合同，明確考核指標，簽訂業(yè)績責任書，明確市場化進退、管理的條件。同時，在國有相對控股混合所有制企業(yè)、國有參股混合所有制企業(yè)應全面實行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理。

4、以正向激勵為主，重塑市場化薪酬績效體系

混合所有制改革后，企業(yè)的經(jīng)營還是要靠人。因此，對于干部職工的激勵就尤為重要。一般來說，混合所有制改革后，職工收入的安全性、穩(wěn)定性在降低，但激勵性在增強。也就是說，干與不干、干好干壞絕對收入不同，并且干得不好還可能下崗，因此職業(yè)的風險性較大，當然干得好收入肯定高。因此，混合所有制企業(yè)必須要處理好兩個問題。

第一要處理好領(lǐng)導班子的薪酬問題。領(lǐng)導班子屬于企業(yè)經(jīng)營的“關(guān)鍵少數(shù)”，壓力大、責任重，對企業(yè)發(fā)展的影響大。因此，應該給予市場化的激勵，從薪酬上要尊重領(lǐng)導班子的價值，根據(jù)“業(yè)績與薪酬”雙對標的原則，給領(lǐng)導班子市場化的高薪酬，以匹配其價值。

第二要處理好職工的薪酬分配問題。一方面，職工的薪酬與領(lǐng)導班子的薪酬不能差距過大，要合理控制薪酬差距。更重要的是，要合理設計內(nèi)部薪酬分配的機制，進行橫向、縱向的科學薪酬結(jié)構(gòu)設計。橫向上，要考慮不同序列(如管理序列、研發(fā)序列、營銷序列、技能序列)對公司的價值，合理設置其分配比例，縱向上要考慮不同職位等級(高層、中層、基層)的貢獻及價值，合理設計薪級薪等，從而解決激勵性問題和公平性問題。

5、以市場為導向，強化中長期激勵

對于企業(yè)經(jīng)營來說，人力資本的價值越來越大，因此應該充分將核心人才與企業(yè)長期捆綁，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，混合所有制改革后，混合所有制企業(yè)應深化三項制度改革，靈活運用多種中長期激勵方式。在這塊，混合所有制企業(yè)應充分掌握并使用國家出臺的各類中長期激勵方式，結(jié)合自身實際情況大膽、靈活運用。

要根據(jù)混合所有制企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段及戰(zhàn)略要求，綜合運用股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、虛擬股權(quán)、項目跟投等激勵方式，激發(fā)各類人才的積極性，推動混合所有企業(yè)的發(fā)展。在中長期激勵中，尤其國有控股上市公司、國有控股科技型企業(yè)、國有控股混合所有制企業(yè)有明確的政策規(guī)定，可以依法操作。對于國有控股非上市公司則可以根據(jù)企業(yè)實際情況探索實行虛擬股、超額利潤分享等基于利潤的中長期激勵方式。當然，國有參股公司不必依據(jù)這些政策，可以更市場化的采取依法合規(guī)的中長期激勵方式。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網(wǎng)

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