國企混改是新一輪國有企業(yè)改革的重要內容。通過混改，國有企業(yè)可以優(yōu)化資本結構，以融資等資本手段優(yōu)化業(yè)務布局，并通過機制改革激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力。在堅持“三因三宜三不”的原則下，各地國有企業(yè)通過正向混改(國企引入投資者)、逆向混改(國企對外投資民營、外資、集體等企業(yè)或合資新設)等多種方式推進混改工作，混改體現(xiàn)出明顯的“加速度”。

但在實際工作中，有些正向混改出現(xiàn)了過于注重關注資本、過于“向錢看”不“向前看”的現(xiàn)象，單純追求混改的融資效果，單純將混改看做是融資，認為融資越多越好，為混而混、一混了之、重混輕改等問題比較突出。

顯然，不以混改后的業(yè)績與可持續(xù)發(fā)展為核心，而是以混改的短期融資效果為核心，這是急功近利的做法。抱著任務心態(tài)，缺乏頂層設計，對國企混改的目的認識不清、原則把握不準、混改模式選擇不當、混改目標和路徑不明晰等問題，導致了引入投資者后缺乏機制改革的動力和動作，只能得到資本，無法得到投資者的積極參與及后續(xù)機制的改革效果，混改后機制遲遲無法突破，自然也就缺乏真正的可持續(xù)發(fā)展能力。

混改是改善資本結構、增強融資能力，推動資本證券化的極佳途徑

對于國企發(fā)展來說，應該用活用足混改政策，以正向混改改善資本結構、提高融資能力。通過混改，國企可以引入新的非公資本，改變單一的國有資本或者國有資本一股獨大的股權架構，以股權作為融資手段，撬動、影響更多的社會資本共同發(fā)展，提高國有資本的控制力、影響力，進而通過后續(xù)的機制改革增強國有資本的活力和抗風險能力。

顯然，這對于放大國有資本的功能，提高國企的資本吞吐能級、提升國企的資本運作水平、豐富國企的融資渠道都具有戰(zhàn)略性意義。反過來，這也對國企的業(yè)務運作產生極好的促進作用，推動國企產業(yè)整合與主業(yè)突破，增強市場競爭力。例如，據(jù)統(tǒng)計，截至2020年底，中國建材集團以361億元國有資本，吸引了1529億元的社會資本，撬動了6000多億元的總資產，不僅放大了國有資本的功能，而且極大推動了中國建材對水泥建材行業(yè)的產業(yè)整合。

同時，國企正向混改應該以資本證券化作為重要的方向。通過資本證券化，推動更多的國有資本向上市公司集中，可以極大提高國有資本的流動性與價值增值能力。目前看，央企的上市公司已經成為央企混改的主要載體，各地的地方國有企業(yè)也不斷推動資本證券化工作。以上市公司為載體，通過上市的增發(fā)、混合所有制的改革、引進投資者、加大企業(yè)之間的資本合作等方式開展多渠道的股權融資，豐富融資渠道，提高融資能力、降低融資成本，提高融資的可持續(xù)性，這成為國企資本運作的重要工作。

融資只是工具，業(yè)務才是根本，混資本要以戰(zhàn)略為牽引

國企正向混改，融資是一個重要目的。通過股權轉讓或增資擴股的方式解決大股東或企業(yè)的資金問題，這是任何混改方案都必須要考慮的。但是，融資并不是越多越好，這必須要根據(jù)股東、企業(yè)的實際情況來科學設計股權架構及融資金額，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

對國企正向混改來說，“混資本”的結果是引入了投資者，獲得了融資。但是，融資并不是“混資本”的全部。對于“混資本”來說，必須要以戰(zhàn)略為牽引，把握好以下三個問題：

第一，要把握戰(zhàn)略問題。混改不是單純融資，而是為了企業(yè)的市場化、持續(xù)發(fā)展。因此，融資是工具、業(yè)務是根本。國企混改要明確戰(zhàn)略、以戰(zhàn)略為牽引。戰(zhàn)略問題解決的是定位、主責主業(yè)、發(fā)展目標、發(fā)展路徑及經營計劃問題。對于引入投資者來說，國有企業(yè)明確自身的戰(zhàn)略有助于統(tǒng)一內部各個利益體的想法，同時能夠根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展選擇最匹配的投資者。同時，可以通過戰(zhàn)略的設計明確混改的業(yè)務、資產范圍，確定混改的基本模式。

第二，要把握投資者的優(yōu)選標準問題。有了戰(zhàn)略就要看什么樣的投資者是我們需要的。一般來說，投資者會分為財務投資者、戰(zhàn)略投資者。對于正向混改來說，我們要引入的應該以戰(zhàn)略投資者居多，戰(zhàn)略投資者除了能帶來資金，滿足國企的資本需求外，還能夠為國企帶來產業(yè)、管理、市場等各方面的資源，加快企業(yè)發(fā)展。因此，國企正向混改應該優(yōu)選與企業(yè)有協(xié)同效應、與企業(yè)處于產業(yè)鏈上下游的戰(zhàn)略投資者，以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補。當然，對于引入戰(zhàn)略投資者也要保持慎重，在合作條款里要約定關聯(lián)交易、同業(yè)競爭等各類條款，以維護企業(yè)的根本利益，防止未來的利益沖突。

第三，要把握股權比例問題。引入的戰(zhàn)略投資者應該是“積極股東”，能有動力、有能力參與公司的治理及經營管理，推動國企混改后的機制改革。為此，投資者的股權比例不能太小，要有相當?shù)脑捳Z權。同時，又要避免單一投資者的股權比例過大威脅國有控股股東的地位。那到底什么樣的股權比例是合理的?這要根據(jù)實際情況來確定。一般來說，國企正向混改后的股權架構有國有絕對控股、國有相對控股、雙頭鷹架構、國有參股等幾種類型。在實踐中不能片面的訴求控股權，而要根據(jù)國家政策要求、企業(yè)發(fā)展需要、融資額需要來確定，以滿足當前的融資與未來的可持續(xù)發(fā)展。

混資本只是開始，改機制才是關鍵，業(yè)績才是判斷混改成敗的唯一標準

混改成敗怎么判斷?唯一的標準就是混改后的業(yè)績。

所以對于國企混改來說，混資本只是開始，融資只是讓企業(yè)改善了資本結構，真正要將資本和業(yè)績聯(lián)動起來，機制才是關鍵，混資本是基礎，改機制才是啃骨頭。因此，國企混改應該深化機制改革，敢于勇于突破束縛國企發(fā)展的理念、機制，對經營活力不強、選人用人機制僵化、激勵機制沒有競爭力、資源配置效率低下等問題進行針對性改革。唯有如此，混改才會真正產生效果。

公司治理結構優(yōu)化與治理能力現(xiàn)代化是重中之重。要抓住混改的契機，深化公司治理體系優(yōu)化與建設，建立健全公司治理結構，優(yōu)化治理流程、明確治理規(guī)則，建立授權經營體制，深化混改企業(yè)外部監(jiān)管制度和企業(yè)內部治理機制的改革，穩(wěn)妥探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監(jiān)管制度，以治理能力現(xiàn)代化推動混改企業(yè)成為更具競爭力的市場主體。

市場化的選人用人機制和激勵約束機制是建立內生動力的關鍵。要給予混改企業(yè)自主用人權，積極推動混改企業(yè)建立市場化選人用人機制，全面推行經理層任期制和契約化管理，加快推動職業(yè)經理人制度的建立。要建立短期、中期、長期相結合的激勵機制，推動薪酬績效制度改革，統(tǒng)籌運用好員工持股、分紅激勵、超額利潤分享、項目跟投等中長期激勵工具，充分調動各類人才的工作積極性與主動性。

特別是上市公司，應該充分利用主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板及新設立的北交所等多層次資本市場，推動企業(yè)規(guī)范治理，通過資本市場建立規(guī)范的治理機制和激勵約束機制，推動混改企業(yè)提高經營效率。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省

圖片來源：找項目網

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