最近一段時(shí)間，有關(guān)民營企業(yè)被國資背景的資本收購事件被廣泛關(guān)注。由此，引發(fā)人們對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展走勢(shì)甚至國家經(jīng)濟(jì)政策倒向的關(guān)注，民營企業(yè)、私有經(jīng)濟(jì)要被消滅了么?

 

答案自然是否定的!

 

事實(shí)上，以筆者所在的國有大型煤炭企業(yè)為例，早在十幾年以前已經(jīng)開始兼并民營企業(yè)，并用短短幾年時(shí)間，完成了從一個(gè)單純生產(chǎn)煤炭的大型國企到煤炭、煤化工等產(chǎn)業(yè)多方面發(fā)展的大型國有控股型企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。目前，企業(yè)煤化工產(chǎn)量已經(jīng)占全國煤化工產(chǎn)量近1/10，是全國最大的煤化工集團(tuán)。所收購兼并的煤化工民營企業(yè)，分布在近十個(gè)省份，歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，目前都在各自的地域范圍內(nèi)，成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的楷模，有的甚至成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)。

 

分析其中國有企業(yè)以及民營企業(yè)能夠共同發(fā)展壯大的原因，會(huì)發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：

 

第一，收購兼并的初期意愿源自雙方內(nèi)在的需求。

 

收購兼并的初期意愿，是國有資本和民營資本出于各自的利益訴求和需要：國有煤炭企業(yè)看重民營化工企業(yè)的地方在于通過收購兼并，國有企業(yè)的產(chǎn)品找到了固定的市場銷售渠道和客戶，為后來煤炭市場大幅下滑提前找到了堅(jiān)固的市場信用客戶，保證了市場份額;同時(shí)通過合并財(cái)務(wù)報(bào)表，迅速將企業(yè)做大，增加市場份量、增強(qiáng)“話語權(quán)”;民營企業(yè)看重煤炭產(chǎn)業(yè)在于煤炭價(jià)格上升時(shí)期能夠有穩(wěn)定的原料煤貨源以及相對(duì)穩(wěn)定的煤炭價(jià)格，“未雨綢繆”。

 

第二，收購兼并以后的管理為戰(zhàn)略性松散型管理。

 

在收購兼并以后，國有企業(yè)對(duì)民營企業(yè)的管理采用了戰(zhàn)略性松散型管理模式，僅派駐了財(cái)務(wù)總監(jiān)類的產(chǎn)權(quán)代表，對(duì)民營企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行一定程度的監(jiān)控;民營企業(yè)的董事長、總經(jīng)理均是原來自己的人員出任。這種模式，保證了民營企業(yè)發(fā)展的充分自主權(quán)和自由度。

 

第三，關(guān)鍵時(shí)期發(fā)揮各自特色互相幫扶取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)雙贏。

 

在煤炭價(jià)格持續(xù)走低、嚴(yán)重低迷的階段，被兼并的民營化工企業(yè)，在煤炭產(chǎn)品銷售、煤炭價(jià)格等方面，始終履行著“忠誠客戶”的角色，成為國有煤炭企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的“防火墻”，在節(jié)能、環(huán)保型煤炭新產(chǎn)品的開發(fā)上，也充當(dāng)了實(shí)驗(yàn)“先鋒軍”的角色，為國有煤炭企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，提供了條件;相對(duì)于民營化工企業(yè)而言，在煤炭價(jià)格持續(xù)走高、市場回暖甚至過熱的時(shí)候，依然可以從容的取得價(jià)格合適的原料煤供應(yīng)，保證了其經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步發(fā)展。另外，對(duì)于民營企業(yè)貸款難等老大難問題，往往通過母公司國有煤炭企業(yè)的擔(dān)保，順利的予以化解。

 

通過較長時(shí)間的運(yùn)行，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一種國有企業(yè)“得天獨(dú)厚”資源優(yōu)勢(shì)與民營企業(yè)高效率的制度機(jī)制之間的完美“嫁接”：國有企業(yè)因?yàn)閲�有�?ldquo;出身”，在資源、資金方面與生俱來的優(yōu)勢(shì)，疊加民營企業(yè)在用人機(jī)制以及人員工作的能動(dòng)性、主動(dòng)性、積極性，催生出二者相生相長的共贏結(jié)果。

 

第四，結(jié)合與分離都遵從市場化原則，自愿自主。

 

當(dāng)企業(yè)和市場發(fā)展到一定階段，對(duì)于合作的雙方，如果一方認(rèn)為不再適宜結(jié)合在一起，“分開”就是最好的選擇。通過資本的股份回購、協(xié)議轉(zhuǎn)讓等市場化運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)各自的獨(dú)立發(fā)展，追尋更廣闊的空間。

 

由以上的具體實(shí)例分析，在判斷國有企業(yè)收購兼并民營企業(yè)是否成功的過程中，筆者認(rèn)為應(yīng)該有以下幾個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：

 

第一，是否有利于整個(gè)資產(chǎn)的保值增值

 

以前，我們總強(qiáng)調(diào)國有資產(chǎn)的保值增值，把國有資產(chǎn)做大做強(qiáng);但事實(shí)上，民營資產(chǎn)也應(yīng)該保值增值，不應(yīng)該狹隘的區(qū)分資產(chǎn)的民營和國有性質(zhì)。我們的中國夢(mèng)是建立一個(gè)能夠屹立在世界強(qiáng)國之林中的中國，是一個(gè)人民生活富庶從而“倉廩實(shí)而知禮節(jié)”、安居樂業(yè)的小康之國;是一個(gè)“國福民強(qiáng)”的中國。所以，我們的資產(chǎn)都是屬于這個(gè)國家的!

 

因此，對(duì)于國有資本對(duì)民營企業(yè)的收購，是否成功，要看收購以后是否原來的國有資本和民營資本比肩增長，如果做到了這一點(diǎn)，在這一方面就是成功的;如果收購以后出現(xiàn)單方面的增長，就說明是有問題的，需要分析解決。

 

第二，是否有利于提升企業(yè)運(yùn)營過程中的資產(chǎn)配置效率、提升企業(yè)管理水平和能力從而提升企業(yè)的市場競爭力

 

國有資本收購民營資本是否成功，要看收購兼并以后整體資產(chǎn)配置效率是否提升，企業(yè)整體的市場競爭力是否得到強(qiáng)化。如果有問題，說明企業(yè)的管控模式體系存在問題，束縛住了資產(chǎn)配置中的活力因素，限制了人的能力發(fā)揮。

 

第三，是否有利于真正發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和積極性、提升企業(yè)的創(chuàng)新能力

 

國有資本收購民營資本后，是否能讓收購雙方的員工，感到比收購兼并前更有工作創(chuàng)新的活力和激情，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，應(yīng)該是一個(gè)判斷收購兼并成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

 

第四，是否有利于提升廣大職工的獲得感、幸福感

 

以人為本，在當(dāng)下的時(shí)期和市場經(jīng)濟(jì)背景下，是企業(yè)對(duì)職工的現(xiàn)實(shí)承諾和最終選擇。尤其面對(duì)越來越多的80、90后甚至00后的職工出現(xiàn)在企業(yè)中，他們的價(jià)值觀已經(jīng)不同于前幾代的職工，只有真正把職工當(dāng)作企業(yè)的主人，讓他們享受到真真切切的關(guān)愛、獲得實(shí)實(shí)在在的福利、切實(shí)感受到在企業(yè)享有幸福，才能留住真正的人才!

 

第五，是否增強(qiáng)了社會(huì)效益，增加了正的社會(huì)“外部性”效應(yīng)

 

在人員安置、增加就業(yè)人員數(shù)量，增強(qiáng)社會(huì)穩(wěn)定性等方面發(fā)揮積極作用;在地區(qū)性公益性關(guān)系人民福祉(福利)方面發(fā)揮領(lǐng)頭雁的帶頭作用和輻射效應(yīng);在帶領(lǐng)地區(qū)性人民收入增長促進(jìn)消費(fèi)水平升級(jí)方面起到拉動(dòng)效應(yīng)。這些都是收購兼并以后的新企業(yè)應(yīng)該具備的特質(zhì)。

 

事實(shí)上，關(guān)于企業(yè)并購事件，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的邊界問題，這種產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)整合，適用科斯的交易成本理論范疇。在越來越市場化經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的今天，對(duì)于這類事件應(yīng)該用發(fā)展的眼光，辯證的看待，不宜用國有、民營等類似“姓社姓資”的固化思維來看待。

 

“存在的就是合理的”，在當(dāng)今國有企業(yè)整體效率不高、民營企業(yè)借貸難等問題的困擾下，將二者有效融合，為國有企業(yè)和民營企業(yè)的共同發(fā)展，找到一條適合中國國情的道路，就是最好的路!

 

我們相信，真正把習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想用到實(shí)處、做到精處，未來會(huì)越來越好。

 

來源：中國經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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