內部驅動還是外部引入?2019年企業(yè)并購需要考慮這些問題

2019-01-08

2018是科技企業(yè)并購的豐收年，包括IBM以340億美元收購Red Hat(軟件領域最大收購案)，Broadcom以189億美元收購CA Technologies，微軟以75億美元收購GitHub。

盡管存在地緣政治和經濟方面的不確定性，但多數觀察者對2019年并購活動的持續(xù)強勁前景持樂觀態(tài)度。在Ernst&Young的一篇報道中，“人們幾乎一致認為，未來12個月，交易環(huán)境將會改善或保持穩(wěn)定。”在Dykema律師事務所的年度調研中，近三分之二的受訪者表示，他們預計并購市場明年將會走強。

健康的并購環(huán)境對于科技企業(yè)生態(tài)圈來說是利好消息，但是它突出了一個老生常談的問題，這個問題是創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官們在公司生命周期的各個轉折點必須要問的：什么時候從內部建設公司，什么時候通過收購實現增長。

“內部建設還是外部收購”兩難困境類似于大聯(lián)盟棒球隊在決定是通過在自己的小聯(lián)盟體系中培養(yǎng)人才來提高水平，還是通過簽下自由球員來提高水平時所面臨的選擇。兩種方式各有利弊，沒有簡單的答案。

市場上的成功案例有蘋果2010年收購Siri從而為設備增加語音命令功能，也有失敗案例，例如谷歌2014年以32億美元收購Nest被認為是一次災難性的失敗，以至于谷歌的母公司在兩年后試圖出售這項業(yè)務。無論任何規(guī)模的企業(yè)在確定內部驅動還是外部帶動增長時，都需要考慮以下利弊。

收購優(yōu)勢

最小阻力途徑

通過收購來改進產品或創(chuàng)建新產品要比在內部開發(fā)更快。此外，收購不僅可以給你帶來新技術還可以帶來客戶、知識產權和營收。它回避了原企業(yè)固有的組織權重，即與高級管理人員一起為新產品做案例，并從頭開始投入資源開發(fā)和營銷新產品。錦上添花的是，與新開發(fā)的內部產品相比，被收購公司的成熟產品可能有更多的記錄，可以據此建立收入和增長預測。

技術債務減免

技術債務指的是軟件系統(tǒng)中的代碼缺陷和糟糕的設計選擇，這些缺陷和選擇通常是為了趕在最后期限之前完成而匆忙做出的，將需要在稍后的時間(通常是在最不合適的時候)進行額外的修復工作。這個延期的工作是技術企業(yè)的通病，通過收購獲得的能力可以消除這種債務。

功能債務消除

功能債務與技術債務類似，當一家公司的產品由于糟糕的產品管理習慣而過時時，功能債務就發(fā)生了。通過收購，一個公司可以為其投資組合注入新鮮和創(chuàng)新的活力。

新的市場機遇

隨著科技企業(yè)發(fā)展壯大，他們的產品線不可避免地會與鄰近的市場發(fā)生沖突。收購是一個橫向發(fā)展的機會，只要所獲得的技術和團隊人才是互補的，就不會影響原有組織。但是企業(yè)也需要小心：有很多這類收購例子以失敗告終，例如Verizon收購美國在線(AOL)和雅虎卻創(chuàng)造了毫無價值的Oath。

人才收購

收購人才和技術可比內部研發(fā)要快多了，也由此引發(fā)一個詞：人才收購。這個短語已經進入了創(chuàng)業(yè)公司的詞典，用來描述一個團隊因為其才能和未來的潛在貢獻而被收購，而不一定是因為它已經創(chuàng)造了什么。

收購弊端

新人效應

內部團隊可能會因為一個很“酷”的收購而感到被輕視，當他們在現有項目上停滯不前的時候，新人已經開始做新技術的研發(fā)了。當收購是為了擺脫技術或功能債務時，這一點尤其突出。

整合困境

收購后整合是一個充滿挑戰(zhàn)的多步驟過程。據Bain& Company的報告顯示，由于IT平臺和組織整合不佳，盡職調查效率低下，以及IT無法實現業(yè)務協(xié)同，IT常常被認為是并購失敗的根源。此外，企業(yè)也不能忽視并購后整合的人為因素，如現有員工的壓力。你需要一個比較現實的時間表來盡可能容易的完成這個過程，這需要更好的盡職調查，避免落入夸大凈貢獻的陷阱。

員工流動

收購后常會發(fā)現員工離職。這可以通過創(chuàng)造性的商業(yè)交易結構和員工激勵來避免，但你要知道這是個自然現象，在并購交易之后，員工會重新評估自己的職業(yè)選擇。在完成交易前，公司需要評估這一塊的風險和回報。

最后

任何企業(yè)都需要在收購中自問：為什么需要收購?這和內部研發(fā)有什么不同?收購掩蓋的系統(tǒng)性問題會再次出現嗎?企業(yè)應該盡最大可能自我挑戰(zhàn)，內部創(chuàng)新，以便在決定作出收購選擇時能確信是明智之舉。

來源:獵云網