國(guó)企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個(gè)月的時(shí)間里，國(guó)務(wù)院國(guó)資委已經(jīng)7次對(duì)央企和地方國(guó)企進(jìn)行調(diào)研。

 

　　國(guó)企重組改革的步伐越來越快。公開信息顯示，從3月下旬到6月中旬將近3個(gè)月的時(shí)間里，國(guó)務(wù)院國(guó)資委已經(jīng)7次對(duì)央企和地方國(guó)企進(jìn)行調(diào)研。其中，地方國(guó)資改革是此次調(diào)研的重點(diǎn)之一，調(diào)研的省份有豫魯粵贛湘遼閩等，分析人士指出，這次密集調(diào)研，既是總結(jié)國(guó)企改革經(jīng)驗(yàn)，也是督促下一步改革。同時(shí)，央企和地方國(guó)企的改革不僅是各具特色，而且也是“各有打法”。

 

　　本文以江西中煙為例，就地方國(guó)企重組改革的“各有打法”做一個(gè)全面和深度剖析，從中對(duì)國(guó)企改革的思路、措施及成效作一些交流和探討。

 

　　江西中煙是江西省內(nèi)第一利稅大戶，但是，相對(duì)全國(guó)其他煙草強(qiáng)省，江西中煙公司生產(chǎn)點(diǎn)多而散、小而弱、技術(shù)裝備落后、自動(dòng)化控制水平較低的狀況，制約了企業(yè)的發(fā)展和管理水平的進(jìn)一步提升，也成為江西中煙必須突破的瓶頸。為此，改革重組贛州卷煙廠，調(diào)整公司生產(chǎn)布局顯得尤為緊迫和重要。

 

　　2012年，根據(jù)國(guó)家煙草專賣局“卷煙上水平”的總體部署和江西省“十二五”規(guī)劃，經(jīng)國(guó)家局批準(zhǔn)，將原贛南卷煙廠和原興國(guó)卷煙廠進(jìn)行重組改革，兩廠合一，進(jìn)行易地技術(shù)改造組建贛州卷煙廠。作為江西中煙的一家基層制造企業(yè)，贛州卷煙廠承擔(dān)著較重的生產(chǎn)任務(wù)，被賦予的期望也很沉重，但留給企業(yè)的時(shí)間窗口卻不多。企業(yè)重組改革啟動(dòng)之時(shí)，各項(xiàng)基礎(chǔ)都十分薄弱，面臨的問題矛盾也千頭萬(wàn)緒，重組改革之路不輕松。

 

　　重組改革之“三難”

 

　　重組改革之難，難在人和�？陀^上，企業(yè)重組，不可避免要解決崗位重疊、人員冗余的問題，原贛南卷煙廠和原興國(guó)卷煙廠1000余名員工崗位幾乎都要重新劃定。與此同時(shí)，兩地員工從相距100多公里的南康、興國(guó)，跨城遷徙到贛州工作生活，吃、住、行、子女教育等，都是擺在面前實(shí)實(shí)在在的問題。主觀上，兩廠員工在文化認(rèn)同、管理理念、生活習(xí)俗等方面也存在差異，人心不齊，沙礫難移。

 

　　重組改革之難，難在事順。一方面，新廠組織架構(gòu)需要重新搭建，制度建設(shè)和流程規(guī)范也需要重新調(diào)整。另一方面，面對(duì)之前兩廠員工都未曾接觸過的新設(shè)備、新工藝，以及MES信息化系統(tǒng)，如何迅速組織生產(chǎn)，提升技能操作水平，保證完成生產(chǎn)任務(wù)，也成為迫在眉睫的問題。管理與生產(chǎn)，兩手都要抓，兩手都要快。

 

　　重組改革之難，難在利正。一方面，長(zhǎng)期以來兩廠員工在收入上存在一定差距，如何縮小差距和統(tǒng)一收入，考驗(yàn)著企業(yè)的勇氣和擔(dān)當(dāng)。另一方面，如何激勵(lì)員工摒棄陋習(xí)，在新廠奮發(fā)作為，為企業(yè)創(chuàng)造效益，也考驗(yàn)著企業(yè)的智慧和眼界。為員工謀正利，為企業(yè)謀效益，是企業(yè)重組改革必須解決的課題。

 

　　如何避免重組改革做表面文章

 

　　如果這些問題不能妥善解決，重組只是形式上的重組，改革也只是名義上的改革，談不上企業(yè)的提質(zhì)增效，也很難為振興蘇區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)。為了解決重組改革中遇到的種種困難，贛州卷煙廠采用了“共識(shí)在前，實(shí)干在中，優(yōu)化在后”的總體思路，迅速打開了局面。

 

　　一是平穩(wěn)融入，優(yōu)化隊(duì)伍。為保證各項(xiàng)工作不受影響，在中層干部尚未開展競(jìng)聘上崗的情況下，原兩廠中層干部暫時(shí)安排到相對(duì)應(yīng)的中層崗位各司其職。平穩(wěn)過渡期后，通過競(jìng)聘上崗等方式，精減了近20名中層干部。同時(shí)，本著“平穩(wěn)融入、人崗匹配”的指導(dǎo)思想，根據(jù)相關(guān)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和工作推進(jìn)計(jì)劃，1000多名員工相繼安排到位。崗位安置完成后，后勤保障同時(shí)跟上，出臺(tái)過渡政策，積極爭(zhēng)取地方政府支持，妥善解決員工吃、住、行、社保、子女就學(xué)等問題。員工安家立業(yè)的難題解決后，企業(yè)進(jìn)一步從思想觀念上融合兩廠職工，保障平穩(wěn)融入目標(biāo)的順利完成。建廠三年，全廠上下無(wú)一例上訪事件，無(wú)一起惡性沖突。2015年，企業(yè)獲全國(guó)總工會(huì)“模范職工之家”稱號(hào)。

 

　　二是建章立制，達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。新廠結(jié)合實(shí)際，全面啟動(dòng)各類制度建設(shè)和工作流程制定等工作。投產(chǎn)首年，共制定發(fā)布各類技術(shù)、工作標(biāo)準(zhǔn)300余項(xiàng)，基本實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作流程全覆蓋，2017年企業(yè)成為江西中煙推廣規(guī)范管理工作的試點(diǎn)單位。生產(chǎn)組織方面，在設(shè)備尚未完全到位的情況下，組織力量邊安裝邊調(diào)試邊生產(chǎn)，加快人機(jī)磨合，加大質(zhì)檢力度，確保產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，分批次派骨干技師到兄弟廠家跟班交流學(xué)習(xí)，邀請(qǐng)兄弟廠家優(yōu)秀技師到廠帶隊(duì)指導(dǎo)，還與江西理工大學(xué)合作開設(shè)技能提升班，著力提升員工技能操作水平。在信息化生產(chǎn)模塊上，派專人協(xié)同廠家邊調(diào)試邊學(xué)習(xí)，培養(yǎng)年輕骨干以最快速度掌握信息化技術(shù)。投產(chǎn)首年，面對(duì)紛繁復(fù)雜的局面，企業(yè)僅用9個(gè)月就完成了全年生產(chǎn)任務(wù)。

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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