先是一波三折的中國聯(lián)通混合所有制改革方案塵埃落定;隨后中國輕工集團、中國工藝集團整體并入中國保利集團，央企戶數(shù)降至歷史性的兩位數(shù)時代;中國黃金集團混改方案也于近日出爐，旗下中金珠寶引入包括中信證券、京東在內(nèi)的7家戰(zhàn)略投資者;28日，中國國電集團公司與神華集團有限責任公司合并重組為國家能源投資集團有限責任公司……近期改革動作頻頻、精彩紛呈的背后，新一輪國企改革加速推進的集結(jié)號已然吹響。

 

　　1.不設時間表，不搞拉郎配

 

　　聯(lián)通的混改方案被市場認為是“史上力度最大”。按照方案，百度、阿里、騰訊、京東等四家互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及多家垂直行業(yè)企業(yè)和兩家基金，以780億元人民幣的總對價成為中國聯(lián)通的戰(zhàn)略投資者。其中騰訊占比最大，投資110億元，占5.21%。

 

　　在中國企業(yè)研究院首席研究員李錦看來，聯(lián)通的混改方案有三大示范意義：一是壟斷領域的混改探索邁上新臺階。通信領域過去是壟斷領域，本來是難以進入的。此次混改國有股比例大幅下降，聯(lián)通集團對中國聯(lián)通的持股比例由原來的63.7%降低到36.7%，引進各類民資股權(quán)比例、資金量之大，均超過市場預期。這也極大地激發(fā)了民企特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入股的積極性，他們期待互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)將在電信領域發(fā)揮更大的作用并獲得增值。二是業(yè)績相對滯后的國企先行先試，有利于積累改革經(jīng)驗。相比之下，聯(lián)通在三大電信運營商中屬發(fā)展速度較慢的。“聯(lián)通相對效益較差、負擔較重、體量較小，這樣反而會倒逼改革，降低改革成本和風險，有利于積累改革經(jīng)驗。”李錦表示。三是傳統(tǒng)國企與新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的首次大規(guī)模結(jié)盟將為未來國企數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型提供樣板。

 

　　“聯(lián)通顯然不僅僅是找一筆錢，而是要通過引進互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，帶動中高端的4G、5G、6G發(fā)展，尋找未來通信業(yè)的增長點。”李錦認為，此次混改將擴大中國聯(lián)通在創(chuàng)新業(yè)務領域的供給，培育壯大公司創(chuàng)新發(fā)展的新動能，雙方“聯(lián)姻”帶來的混改“紅利”未來幾年之內(nèi)將顯現(xiàn)。

 

　　國企混改進程可謂緊鑼密鼓。日前中國黃金集團旗下中金珠寶也邁出較大步伐，大范圍引入7家戰(zhàn)略投資者、1家產(chǎn)業(yè)投資者，持股比例分別達到24.52%和9.81%，加之員工持股，三方共計持股41%，融資總額達22.5億元，中國黃金集團持股比例降至43%。“中金混改就是要實現(xiàn)引資本與轉(zhuǎn)機制相結(jié)合，加快形成有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)、靈活高效的市場化經(jīng)營機制和激勵約束機制，提高企業(yè)核心競爭力，打造具有國際影響力的黃金珠寶行業(yè)領軍企業(yè)。”中國黃金集團董事長宋鑫指出。

 

　　顯而易見，此輪混改是國企混合所有制改革進程中的一個重要節(jié)點，將為今后的混改提供借鑒和啟發(fā)。“包括聯(lián)通、中國黃金在內(nèi)的這些企業(yè)將蹚出一條新路徑，在混改的目標、路徑、方法、標準等方面為今后的混改提供可復制、可推廣的經(jīng)驗。”李錦表示。

 

　　作為此輪國企改革的重要突破口，混合所有制改革的步伐可謂“穩(wěn)中求進”，既“不設時間表，不搞拉郎配”“成熟一個推進一個”，又大膽嘗試，務求實效。據(jù)統(tǒng)計，黨的十八屆三中全會以來，央企及下屬企業(yè)共推進混合所有制改革1995項。截至2016年底，央企集團及下屬企業(yè)混合所有制企業(yè)占比達到了68.9%。近兩年來，國企混改速度明顯加快。2016年新增混合所有制改革項目數(shù)同比增長45.6%。截至今年3月底，省級國資委監(jiān)管各級企業(yè)中混合所有制企業(yè)數(shù)量較2016年底增長3%。

 

　　2.不求物理變化，務求化學反應

 

　　關于央企的重組，國資委相關負責人在多個場合表示，中央企業(yè)戶數(shù)年內(nèi)有望整合到100家之內(nèi)。這個目標隨著保利合并中國輕工、中國工藝以及國家能源投資集團的成立而變?yōu)楝F(xiàn)實。

 

　　黨的十八大以來，央企整合的步伐持續(xù)推進，共涉及中央企業(yè)33家。仔細盤點會發(fā)現(xiàn)，央企重組大致有四種情況：一是強強聯(lián)合，如原中國南車和中國北車重組形成中國中車，原中國遠洋和中國海運重組形成中國遠洋海運，原寶鋼、武鋼重組形成寶武集團。二是優(yōu)勢互補的重組，如原中電投集團和國家核電重組形成國家電投，中國五礦和中冶集團的重組，中冶集團并入中國五礦。三是吸收合并的重組，如招商局集團和中國外運長航的重組。四是共建共享的新組建方式，如三家通信企業(yè)共同成立鐵塔公司。

 

　　“中央企業(yè)重組不是為了減戶數(shù)，而是注重重組效果。不是僅僅停留在物理變化上，而是追求發(fā)生化學反應。能不能做到1+1>2，能不能通過重組合并減少重復投資、重復建設，節(jié)約運營成本，能不能產(chǎn)生協(xié)同效益，提高國際競爭力，是考驗重組成功與否的關鍵。”國家行政學院教授張春曉指出。

圖片來源：找項目網(wǎng)

聯(lián)通混合所有制改革 央企重組