為加快推動國企國資改革，今年7月，《中央企業(yè)公司制改制工作實施方案》公布，要求2017年底前，國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)全部改制為有限責(zé)任公司或股份有限公司。根據(jù)該文件精神，各省級人民政府參照實施方案，指導(dǎo)地方國有企業(yè)公司制改制工作。

 

　　今年以來，一批省級建工企業(yè)的國企國資改革“漸入佳境”。湖南建工集團有限公司和山西建設(shè)投資集團有限公司相繼掛牌成立。

 

　　2017年6月26日，湖南省建筑工程集團總公司由全民所有制企業(yè)改制為有限責(zé)任公司，整體變更為法人獨資的湖南建工集團有限公司。

 

　　山西建工集團于9月20日正式完成改制，由全民所有制企業(yè)變更為山西國投公司旗下的有限責(zé)任公司。

 

　　改制前的山西建工和湖南建工，尤其是集團層面為全民所有制企業(yè)，屬于是計劃經(jīng)濟下的企業(yè)形態(tài)，企業(yè)受到政府的直接管理，與當(dāng)前市場經(jīng)濟下的經(jīng)濟型治理相比，其最大的特點是行政型治理帶來的行政化問題，容易導(dǎo)致本來應(yīng)該由內(nèi)部治理履行的決策職能卻由外部治理主體決定;而外部治理的很多職能卻由內(nèi)部治理承擔(dān)。

 

　　一些集團層面的國企都有類似的困惑。由于其下屬的國企子公司早已實行公司制改革，導(dǎo)入了經(jīng)濟型治理模式，開展混合制改革，但集團總公司層面作為全民制企業(yè)依舊實行行政型治理安排，對子公司施加行政干預(yù)， 從而使得公司治理上的邏輯容易形成對立面。

 

　　一位曾主導(dǎo)企業(yè)公司制改制的管理層認(rèn)為，此次《中央企業(yè)公司制改制工作實施方案》的出臺，體現(xiàn)的就是經(jīng)濟型治理的改革思路。如果企業(yè)不能理解新一輪國企國資改革的目的和邏輯，仍然按照行政型治理的思路去變?nèi)ジ�，即使集團進行了改制，也只能是替換了一塊牌匾，難以帶來實質(zhì)性的推動。

 

　　行政型思維慣性的改變

 

　　近兩年，行業(yè)內(nèi)一批省級建工在不斷探索，如何實現(xiàn)新一輪深化國企改革的目標(biāo)即建立現(xiàn)代企業(yè)制度。不論是云南省建設(shè)投資控股集團有限公司(以下稱“云南建投集團”)的重組合并，還是安徽建工集團的整體上市，其動力來源既有地方政府和國資委的行政指導(dǎo)，也是各企業(yè)積極爭取尋求突破口、主動適應(yīng)供給側(cè)改革的市場需要。

 

　　2016年4月，云南省建設(shè)投資控股集團有限公司(以下稱“云南建投集團”)成立，這是一家由云南建工集團有限公司、十四冶建設(shè)集團有限公司和西南交通建設(shè)集團股份有限公司整合重組成立的公司。

 

　　通過整合后的運營，云南建投集團在交通設(shè)施領(lǐng)域的投資拉動型項目增長明顯，去年總體的工程承包營業(yè)收入在省級建工中位于前列。

 

　　談及云南建投集團的重組，惹其他省份的國企心生羨慕。一些正在推進混合所有制的國企，希望政府能幫助其重組兼并一些投資類房企，這一路徑在某種程度上很容易兌現(xiàn)，可能只需雙方的國資主管部門各自下發(fā)文件，即可進行劃撥。

 

　　這是長期以來，政府和企業(yè)之間的一種行為方式和習(xí)慣，或者說是一種思維慣性，依舊受到較強的行政力量的干預(yù)。弊端也顯而易見，沒有經(jīng)過“實戰(zhàn)”，忽視市場因素，對于公司的治理能力是否真的得以提升，并不確定。

 

　　積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟

 

　　隨著國企國資改革的推進，深化改革的突破口是什么?

 

　　值得注意的是，山西建投集團在揭牌儀式上披露消息，在完成改制的同時，山西建投集團將同步進行整體混改、主業(yè)上市兩大任務(wù)。因此業(yè)界稱，雖然山西建投集團的改制起步晚，但很有可能在推進混合所有制改革、引入戰(zhàn)略投資者、專業(yè)化重組整合等方面“后來者居上”。

 

　　今年6月30日，安徽建工集團宣布實現(xiàn)整體上市，以“整體上市+配套融資+員工持股”的方案設(shè)計，開創(chuàng)了安徽省內(nèi)國企混合所有制改革的先例。

 

　　從陜西建工集團總公司獲悉，該公司正著手進行混合所有制發(fā)展的專題調(diào)研。在2008年實現(xiàn)公司制改制后，陜西建工正尋求進一步深化改革的突破口。現(xiàn)實條件下，其下屬子公司在混合所有制發(fā)展的實踐和成果已走在了母公司的前面。

圖片來源：找項目網(wǎng)

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