以黑石為例，其經(jīng)典的并購(gòu)案例對(duì)塞拉尼斯化學(xué)公司并購(gòu)。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便開(kāi)始了業(yè)務(wù)及管理重組，包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，消減管理費(fèi)用;發(fā)行優(yōu)先股籌集營(yíng)運(yùn)資本并改善資本結(jié)構(gòu);減員增效，提高生產(chǎn)效率;出售不良資產(chǎn)，同時(shí)并購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍等。

　　經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)重塑，在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)低迷、投資者轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)氣氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陸紐交所，籌集資金近10億美元,其中8.03億美元由黑石及其聯(lián)合投資者獲得。到2005年底，重組后上市的塞拉尼斯使黑石獲得了600%的收益率。

　　另外，黑石“俱樂(lè)部式”的收購(gòu)方式亦為市場(chǎng)所津津樂(lè)道。黑石堅(jiān)持誠(chéng)信的投資哲學(xué)，致力于與被投資者建立長(zhǎng)期利益關(guān)系，以謙卑姿態(tài)開(kāi)創(chuàng)重組咨詢(xún)等反市場(chǎng)周期業(yè)務(wù)，這為黑石優(yōu)異的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)奠定基礎(chǔ)。

　　戰(zhàn)略整合

　　大多數(shù)的并購(gòu)目的都是基于要通過(guò)品牌獲得市場(chǎng)，或通過(guò)收購(gòu)獲得更好的團(tuán)隊(duì)，收購(gòu)對(duì)方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略，初衷都是美好的，結(jié)局卻各有不同。

　　順利完成交易交割并不是并購(gòu)的結(jié)束，并購(gòu)后平穩(wěn)完成整合并實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值才能說(shuō)明并購(gòu)成功，但這對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)一直是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　通常，在并購(gòu)啟動(dòng)之前，企業(yè)就應(yīng)該通過(guò)廣泛的產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)調(diào)研來(lái)確定并購(gòu)戰(zhàn)略，而非機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。

　　同時(shí)，衡量自身的并購(gòu)能力體系，明確交易主題，即如何通過(guò)一筆交易來(lái)提升企業(yè)的核心戰(zhàn)略。無(wú)論進(jìn)行哪種交易都應(yīng)具備充分的依據(jù)，并且要根據(jù)交易的性質(zhì)來(lái)設(shè)計(jì)初步的整合方案，反向操作是行不通的。

　　企業(yè)在組織并購(gòu)團(tuán)隊(duì)籌建、及啟動(dòng)交易后，即需要將并購(gòu)目標(biāo)貫穿于整個(gè)盡職調(diào)查流程，通過(guò)盡調(diào)充實(shí)并完善整合方案，在交割之前，應(yīng)通過(guò)合理的交易結(jié)構(gòu)以體現(xiàn)買(mǎi)賣(mài)雙方的真實(shí)訴求，兼顧并購(gòu)雙方利益，有時(shí)候，交易價(jià)格并非是主要因素。

　　企業(yè)應(yīng)在宣布交易的同時(shí)啟動(dòng)整合，精選整合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)定整合時(shí)間表、和止損點(diǎn)。對(duì)標(biāo)的公司按照買(mǎi)方企業(yè)的資源和管理體系進(jìn)行流程改造和嫁接，力爭(zhēng)和買(mǎi)方企業(yè)做到流程“無(wú)縫對(duì)接”，盡量做到經(jīng)營(yíng)管理協(xié)同最大化。

　　與此同時(shí)，并購(gòu)方還需要通過(guò)明確目標(biāo)與制定激勵(lì)措施來(lái)保持標(biāo)的公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　在整合過(guò)程中，“軟的”非財(cái)務(wù)因素文化往往因其隱蔽性和復(fù)雜性難以衡量或定義，而被忽視，理想的情況下，并購(gòu)雙方應(yīng)積極進(jìn)行互訪，充分溝通，深入了解對(duì)方的文化類(lèi)型及與己方的差異，對(duì)兩家公司文化差異的形成深刻認(rèn)識(shí)，并通過(guò)組織架構(gòu)和制度來(lái)將并購(gòu)方的文化融合進(jìn)被并購(gòu)方，以贏得人心。

　　以老德隆為例，我們不去探討其轟然倒塌的背景與原因，而只從專(zhuān)業(yè)角度理解老德隆的戰(zhàn)略整合能力。德隆的戰(zhàn)略并購(gòu)成功率之所以高，是德隆先進(jìn)行并購(gòu)后的整合安排。其整合能力主要體現(xiàn)在：

　　(1)管理模式，選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實(shí)施管理;

　　(2)借助資本市場(chǎng)，對(duì)資本市場(chǎng)的深刻理解，投資一個(gè)產(chǎn)業(yè)必須結(jié)合公共的經(jīng)營(yíng)者;

　　(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力要在全球范圍內(nèi)評(píng)估;

　　(4)體系管理，對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)通盤(pán)考慮，投資方向，戰(zhàn)略必須由德隆規(guī)劃和監(jiān)控。

　　其并購(gòu)后，在戰(zhàn)略管理方面，主要做三件事，分別為：

　　(1)為企業(yè)制定3-5年的發(fā)展規(guī)劃;

　　(2)制定企業(yè)發(fā)展的年度計(jì)劃;

　　(3)為企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。要求戰(zhàn)略管理單位，每月制定一個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告，預(yù)算報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)告。每個(gè)子公司總裁需按時(shí)到總部來(lái)確認(rèn)業(yè)績(jī)。出現(xiàn)5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現(xiàn)20%的偏差，總部就強(qiáng)行接管。

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圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

并購(gòu)重組