4、不顧自身實力，盲目進行不相關并購。

 

　　很多企業(yè)在小有名氣之后，盡管其主營業(yè)務不突出，實力不雄厚，但急于進行多元化，進入利潤高的行業(yè)，而不管自身對該行業(yè)熟悉與否，結果并沒有產(chǎn)生預期的經(jīng)濟效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競爭優(yōu)勢丟掉了，掉進了多元化“陷阱”，導致企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益下降。

 

　　5、忽視對并購后的整合。

 

　　企業(yè)并購是一個復雜的過程，并購后的整合是并購取得成功的最為關鍵的一步，有效地并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰(zhàn)略和決策過程的欠缺和不足，使企業(yè)能對被并購企業(yè)進行“消化”，產(chǎn)生1+1>2的效果。相反，缺乏并購后的整合往往導致企業(yè)“消化良”，使目標企業(yè)成為自身的負擔。這正是我國企業(yè)在并購中常犯的錯誤。往往只是在并購前期特別認真，精心策劃，并購后則掉以輕心，忽視并購后的整合使得并購失敗在所難免。

 

　　6、并購企業(yè)間的文化沖突

 

　　原有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的依存與契約關系。企業(yè)并購使原來不同質的企業(yè)文化共處于同一時空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個接觸、沖突與適應的互動過程。處理不好，企業(yè)內常常會充滿矛盾和幫派，造成內耗，員工重新考慮與組織間的交換關系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結構的基礎，增強了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉變的趨勢。心理契約一旦被破壞，大量不利于并購整合和企業(yè)正常經(jīng)營的員工行為就會在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營損失和整體資源成本的增加。同時這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環(huán)。

 

　　7、人力資源沖突導致并購失敗。

 

　　由于企業(yè)職位有限，并購雙方都希望保持自己的職位或權威。如果處理不當，會使被收購企業(yè)中關鍵人員包括高級經(jīng)理人員流失。關鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應，包括對未來前途的擔憂。同時，并購還會對員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導致企業(yè)并購的失敗。

 

　　由以上分析可見，企業(yè)并購失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業(yè)在進行并購時要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購的成功。

 

　　二、總結企業(yè)并購失敗的原因及教訓

 

　　你會不會用拋硬幣來決定一生積蓄的去留?當然不會。但今年，很多中型企業(yè)的領導者在實施收購時面臨著同樣的勝負幾率。

 

　　大多數(shù)研究表明，并購活動總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。

 

　　中型企業(yè)(一般而言，年營收介于2,000萬至3億美元之間的企業(yè))的首席執(zhí)行官應將這一概率牢記于心，因為在今年，他們面臨的并購機會將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德(Robert W. Baird)表示，2011年，美國估值在1至5億美元的并購案數(shù)量較2009年猛增78%，他預計今年的增長也將格外強勁。

 

　　一樁失敗的并購交易對中型企業(yè)造成的沖擊遠遠比大型企業(yè)所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數(shù)中型企業(yè)缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的并購交易善后。

 

　　并購風險為何如此之大?可悲的事實是，大多數(shù)收購案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業(yè)會足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。

 

　　以下的問題清單是我在幫助CEO們檢視并購過程時以及在十年前通過收購交易自己創(chuàng)辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮并購問題的CEO們需要誠實回答這些問題：

 

　　1.你有沒有充裕的管理資源來應對整合過程?還是尚未出手資源就已吃緊?總部位于加州奧克蘭(Oakland)的GSC Logistics是一家價值3,500萬美元的貨運公司，它通過一筆成功的收購交易在西北太平洋地區(qū)獲取一席之地，主要得益于該收購交易沒有分流GSC公司的團隊精力及基礎設施。2011年的此次收購成效卓著。

圖片來源：找項目網(wǎng)

企業(yè)并購重組