因此，我們將從并購團(tuán)隊、并購資金、戰(zhàn)略整合的角度來解讀、觀察企業(yè)并購能力的成長。

　　三、并購團(tuán)隊

　　并購是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要并購各方的參與者的通力配合。組建一個包括各類專業(yè)人士的并購團(tuán)隊，是確保并購交易成功的關(guān)鍵。

　　該團(tuán)隊往往至少包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運營及企業(yè)管理經(jīng)驗的公司核心管理團(tuán)隊、財務(wù)及稅務(wù)專家、法務(wù)專家、及包括投資銀行、律師、會計師、公關(guān)公司在內(nèi)的中介服務(wù)團(tuán)隊。

　　公司核心管理團(tuán)隊的價值與地位毋庸贅言，他們貫穿于整個并購的過程，是并購戰(zhàn)略的執(zhí)行者、并購交易的主導(dǎo)者。

　　他們需要不斷深入的理解公司與標(biāo)的公司的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，以不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規(guī)劃，并形成交易完成之后完善的戰(zhàn)略整合方案;需要對經(jīng)營管理、資本市場規(guī)則有著深刻的理解，并擁有清晰的決策路線，以確保能夠快速處理影響交易的偶發(fā)因素、及在不同時點做出最終角色，其中董事會的效率至關(guān)重要。

　　財務(wù)、稅務(wù)、及法務(wù)專家是并購交易中的關(guān)鍵角色，他們可能是公司內(nèi)部的管理層，也可能是公司為并購交易而聘請的第三方中介服務(wù)團(tuán)隊、或常年顧問�？偠�言之，財務(wù)專家需要認(rèn)真的研究企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，以評估標(biāo)的公司的真實價值。

　　法務(wù)專家需要在適當(dāng)?shù)慕灰讜r點參與進(jìn)來，以查閱、準(zhǔn)備、制作大量的交易文件，出具法律意見，引導(dǎo)企業(yè)通過相應(yīng)的安排使交易能夠順利進(jìn)行。稅務(wù)專家，則需要根據(jù)稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時的為交易結(jié)構(gòu)提供專業(yè)的稅務(wù)建議，規(guī)避因稅務(wù)障礙而導(dǎo)致交易失敗的風(fēng)險。

　　投資銀行是一項并購交易中至關(guān)重要的角色。一般而言，投資銀行作為買方顧問，在一項交易中通常擁有四大角色，分別是：

　　(1)因為與企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購戰(zhàn)略而發(fā)動交易，并依據(jù)對資本市場的理解進(jìn)而提出并購的構(gòu)想;

　　(2)尋找、分析潛在并購標(biāo)的與買方的戰(zhàn)略匹配度，評估財務(wù)及經(jīng)營協(xié)同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;

　　(3)組織、協(xié)調(diào)交易各方工作，確保交易有序進(jìn)行，設(shè)計交易結(jié)構(gòu)(包括安排并購融資);

　　(4)與政府及監(jiān)管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　目前，對于懂產(chǎn)業(yè)、懂市場、懂管理的公司核心管理團(tuán)隊而言，可能相對缺乏并購戰(zhàn)略的執(zhí)行和操作的經(jīng)驗，亦缺乏系統(tǒng)性的并購整合經(jīng)驗。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)市場案例和復(fù)盤歷史交易，也許比處理新交易而獲得的經(jīng)驗更加重要，也更容易積累系統(tǒng)的并購準(zhǔn)繩。

　　以聯(lián)想為例，在并購IBM PC業(yè)務(wù)時，組成了以聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征為核心的談判團(tuán)隊，同時包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務(wù)等均派出了專門小組全程跟蹤談判過程。在內(nèi)部團(tuán)隊之外，聯(lián)想還聘請了諸多專業(yè)公司協(xié)助談判，McKinsey Company擔(dān)任戰(zhàn)略顧問，Goldman Sachs擔(dān)任并購顧問，EY、PwC作為財務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問參與。

　　在并購資金安排方面，聯(lián)想在Goldman Sachs的幫助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款)，用于收購支付的現(xiàn)金，同時引入TPG、GA、新橋資本投資集團(tuán)三家戰(zhàn)略投資3.5億美元。

　　特別值得一提的是，上述三家戰(zhàn)略投資者對業(yè)務(wù)運作深入的了解，而且善于策略性規(guī)劃，協(xié)助不同公司整合業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗豐富，三家戰(zhàn)略投資者幫助聯(lián)想集團(tuán)對IBM PC業(yè)務(wù)收購后順利完成平穩(wěn)過渡及整合。

　　不可否認(rèn)，并購使得聯(lián)想快速奠定pc市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，為實施多元化增強了基礎(chǔ)。

　　對于投資銀行而言，合規(guī)性等牌照工作僅僅是通道紅利的彰顯，在更加接近市場化的并購領(lǐng)域，投行無論是在公司層面還是在團(tuán)隊層面均在轉(zhuǎn)型。

　　據(jù)觀察，投行及其團(tuán)隊的轉(zhuǎn)型亦是有所不同，有的深耕細(xì)分產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，為買方企業(yè)提供專業(yè)的全能投行服務(wù);而有的迷失在海量的并購信息中，或成為信息掮客進(jìn)而制造交易障礙，或以資金為重心并設(shè)計出交易模式，追逐市場上出現(xiàn)的各式熱點，最明顯的便是參與成立并購基金。

圖片來源：找項目網(wǎng)

并購整合能力