以Goldman Sachs為例，1930-1956年間，盡管Goldman Sachs默默無聞，在西德尼.溫伯格的領(lǐng)導(dǎo)下，忠實(shí)地實(shí)踐著以客戶利益為先，并為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)摒棄個(gè)人或企業(yè)的短期利益，從而建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系，由此奠定了Goldman Sachs主宰華爾街長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)之久的江湖地位。

　　四、并購資金

　　在企業(yè)并購中，并購資金相對(duì)于日常運(yùn)營(yíng)資金而言，具有融資規(guī)模大、融資期限長(zhǎng)的特點(diǎn)。從中國(guó)上市公司產(chǎn)業(yè)并購的發(fā)展來看，由于中國(guó)融資渠道狹窄，融資工具單一，并購支付方式、及資金來源往往成為制約大規(guī)模并購的主要瓶頸。

　　顯然，企業(yè)擁有多元化的并購融資渠道、及可靈活運(yùn)用的交易對(duì)價(jià)支付方式是衡量企業(yè)并購能力的主要因素。

　　從支付方式看，主要有現(xiàn)金支付、股票、及各種混和支付方式，其中，混合支付包括優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)債、高收益?zhèn)�券、期�?quán)、認(rèn)股權(quán)證等。目前，國(guó)際上并購支付方式靈活，有著充分的市場(chǎng)化特征，而國(guó)內(nèi)支付通常是現(xiàn)金和股票兩種方式，除此之外，還有行政色彩濃厚的無償劃轉(zhuǎn)等方式。

　　在并購實(shí)務(wù)中，根據(jù)并購動(dòng)機(jī)及支付方式的不同，影響并購資金需求的主要因素有：

　　(1)企業(yè)的行業(yè)地位、盈利水平和資本結(jié)構(gòu)，決定了融資渠道和融資方式;

　　(2)企業(yè)實(shí)際控制人的控股權(quán)、及對(duì)每股收益稀釋的關(guān)注;

　　(3)資本市場(chǎng)的成熟度、市場(chǎng)條件、交易方案、時(shí)間因素等;

　　(4)標(biāo)的公司股東的利益訴求(如套現(xiàn)沖動(dòng))。在企業(yè)并購融資方面，主要有債務(wù)融資、股權(quán)融資、及其他方式。

　　對(duì)于并購融資，在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)方面，以博盈投資并購斯太爾為例，在整個(gè)交易的并購資金方面，2012年4月，先由武漢梧桐硅谷天堂扮演類似于過橋貸款的角色出資2.8億元并購斯太爾動(dòng)力。

　　隨后，2012年11月博盈投資發(fā)布非公開發(fā)行股票預(yù)案，向英達(dá)鋼構(gòu)以及長(zhǎng)沙澤瑞、天津硅谷天堂恒豐等5家PE募集資金約15億元用于收購武漢梧桐100%股權(quán)、斯太爾動(dòng)力增資等項(xiàng)目。此次巧妙安排的并購案例，如放在成熟資本市場(chǎng)，不會(huì)這么精妙。

　　在跨境并購方面，以吉利并購沃爾沃為例，在2010年8月2日交割股權(quán)收購價(jià)款為15億美元、及沃爾沃后續(xù)發(fā)展資金中，資金主要來自吉利控股集團(tuán)、中資機(jī)構(gòu)以及國(guó)際資本市場(chǎng)，其中：

　　(1)2010年9月，吉利旗下香港上市公司吉利汽車控股高盛聯(lián)營(yíng)公司GS Capital Partners VI Fund,L.P簽署18.97億港元的可換股債券、及行使價(jià)為每股股份2.30港元的299,526,900份認(rèn)股權(quán)證，共計(jì)募資25.86億港幣，約合3.3億美元;(2)沃爾沃原股東福特提供的2億美元賣方融資;

　　(3)12億美元來自吉利兆圓;

　　(4)國(guó)家開發(fā)銀行和成都銀行各提供人民幣20億元和10億元低息貸款、及中國(guó)銀行浙江分行、倫敦分行，瑞典政府承諾的貸款。

　　特別說明在中國(guó)資本市場(chǎng)上的“上市公司+PE”中國(guó)式并購基金，作為一種提高市值管理能力與資金使用杠桿、降低上市公司并購能力弱所引發(fā)的并購操作風(fēng)險(xiǎn)等方式之一，“上市公司+PE”模式是上市公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)融結(jié)合的探索，未來，多元化的大型集團(tuán)也許便構(gòu)筑于此。

　　而作為發(fā)揮PE項(xiàng)目挖掘優(yōu)勢(shì)、及賺價(jià)差思維的延續(xù)，“上市公司+PE”模式亦有可能誕生出中國(guó)版KKR、黑石。但作為并購基金的初期階段，在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟之前，并購基金也需要錘煉并購能力、及價(jià)值創(chuàng)造的能力。

　　以黑石為例，其經(jīng)典的并購案例對(duì)塞拉尼斯化學(xué)公司并購。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便開始了業(yè)務(wù)及管理重組，包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，消減管理費(fèi)用;發(fā)行優(yōu)先股籌集營(yíng)運(yùn)資本并改善資本結(jié)構(gòu);減員增效，提高生產(chǎn)效率;出售不良資產(chǎn)，同時(shí)并購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍等。

　　經(jīng)過業(yè)務(wù)重塑，在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)低迷、投資者轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)氣氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陸紐交所，籌集資金近10億美元,其中8.03億美元由黑石及其聯(lián)合投資者獲得。到2005年底，重組后上市的塞拉尼斯使黑石獲得了600%的收益率。

　　另外，黑石“俱樂部式”的收購方式亦為市場(chǎng)所津津樂道。黑石堅(jiān)持誠(chéng)信的投資哲學(xué)，致力于與被投資者建立長(zhǎng)期利益關(guān)系，以謙卑姿態(tài)開創(chuàng)重組咨詢等反市場(chǎng)周期業(yè)務(wù)，這為黑石優(yōu)異的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)奠定基礎(chǔ)。

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

并購整合能力