每個(gè)股權(quán)激勵(lì)的背后都站著一個(gè)個(gè)鮮活的生命，要把股權(quán)激勵(lì)真正做到有效，能夠切實(shí)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，要站在企業(yè)家的角度、企業(yè)管理的角度、員工的需求角度來看待股權(quán)激勵(lì)。

企業(yè)家的角度

企業(yè)家的格局不同，導(dǎo)致企業(yè)家在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)訴求不同，企業(yè)家想通過股權(quán)激勵(lì)留人，還是想通過股權(quán)激勵(lì)融錢，企業(yè)家在做股權(quán)激勵(lì)是主動(dòng)的還是被動(dòng)的?

主動(dòng)做股權(quán)激勵(lì)就是企業(yè)家是想通過股權(quán)激勵(lì)和員工一起把企業(yè)做大做強(qiáng)，把企業(yè)做成事業(yè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和員工的夢(mèng)想，企業(yè)家被動(dòng)做股權(quán)激勵(lì)的原因是，如果不做股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)就留不住核心員工，留不住優(yōu)秀骨干，因?yàn)楣�司員工的流失，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張受阻，影響企業(yè)的戰(zhàn)略部署;做了股權(quán)激勵(lì)可以建立企業(yè)的防火墻，防止優(yōu)秀人才被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。

企業(yè)家不同的訴求，做股權(quán)激勵(lì)的策略是不同的，就會(huì)出現(xiàn)有的企業(yè)家不讓員工出錢，采用干股激勵(lì)的方式。有的企業(yè)家采用期股，先讓員工享受到入股的好處。有的股權(quán)激勵(lì)還要考慮企業(yè)家對(duì)員工的信任程度，再考慮采取虛擬股還是注冊(cè)股的形式，注冊(cè)股是企業(yè)家對(duì)員工最高信任的入股形式。

可見，企業(yè)家的胸懷、訴求以及對(duì)員工能力和忠誠(chéng)度的判斷，會(huì)影響股權(quán)方案的設(shè)計(jì)，這也是為什么沒有千篇一律股權(quán)方案的原因之一。

企業(yè)管理角度

1、財(cái)務(wù)安全層面

每家公司的發(fā)展階段不同，有的公司處于初創(chuàng)期，有的公司處于發(fā)展期，有的公司已經(jīng)布局資本市場(chǎng)。公司發(fā)展階段的不同，會(huì)出現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)規(guī)范程度也不盡相同。股權(quán)激勵(lì)就是給予員工股權(quán)，員工掏錢入股后，員工就認(rèn)為自己是企業(yè)的股東。

眾所周知，入股員工是有查賬權(quán)的。在企業(yè)中請(qǐng)神容易送神難，如果事先未和員工對(duì)公司的財(cái)務(wù)約定清楚，沒有從公司財(cái)務(wù)的實(shí)際情況出發(fā)，則有可能導(dǎo)致后期員工與公司的利益紛爭(zhēng)，還有可能會(huì)出現(xiàn)被激勵(lì)的員工以公司財(cái)務(wù)漏洞作為談判籌碼，一旦雙方無(wú)法達(dá)成共識(shí)，公司可能會(huì)面臨稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者其他的法律風(fēng)險(xiǎn)，這無(wú)疑等于大股東引火上身。

另外，員工在入股時(shí)，大股東應(yīng)當(dāng)就企業(yè)的利潤(rùn)核算方式與員工約定清楚，哪些屬于成本，利潤(rùn)如何計(jì)算，哪些數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)批漏，采用何種形式批漏，何時(shí)批漏，員工有意義如何處理，這些也要約定清楚，不然會(huì)出現(xiàn)因?yàn)殡p方對(duì)財(cái)務(wù)的約定不清，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)的效果打折扣甚至無(wú)效，出現(xiàn)這樣的結(jié)果，會(huì)影響老板和員工之間的信任，有時(shí)還可能出現(xiàn)誤會(huì)，認(rèn)為老板故意造假，導(dǎo)致員工流失，這是企業(yè)家不愿意看到的，屬于得不償失的結(jié)果。故關(guān)于對(duì)財(cái)務(wù)的約定，一定要事先盡可能清晰規(guī)范。

2、從便于股權(quán)變更操作考慮

《公司法》規(guī)定：有限責(zé)任公司股東人數(shù) 2-50 人，股份有限公司股東人數(shù) 2-200 人，有限合伙企業(yè)合伙人 2-50 人。且在工商局股權(quán)變更的實(shí)操中，必須要求股東本人帶身份證到現(xiàn)場(chǎng)辦理，這對(duì)于非上市的有限責(zé)任公司來講，如果股權(quán)激勵(lì)的員工過多登記在工商的公司章程中，無(wú)疑會(huì)增加太多不必要的成本，這個(gè)場(chǎng)面可以想象一下，員工在天南海北，放下工作，都到工商局辦理變更手續(xù)，這種效率是極低的。

還有就是從員工辭退的角度，每辭退一個(gè)入股對(duì)象，需要入股對(duì)象到工商局辦理變更手續(xù)，這樣的成本太高也過于繁瑣，一般我們采取的方式的是，在股權(quán)激勵(lì)時(shí)采用股權(quán)代持的方式，這樣更為便捷、高效。

3、 公司估值是個(gè)技術(shù)活

公司估值是股權(quán)激勵(lì)成敗的關(guān)鍵，所謂的公司估值就是企業(yè)在老板心中值多少錢，在員工心中值多少錢?雙方共同的能夠成交的心理價(jià)位是多少?由此可見公司估值是技術(shù)活。

對(duì)于老板和員工來說，入股的價(jià)格對(duì)雙方很敏感，企業(yè)的老板估值低了，老板心疼，老板估值高了，員工不入股，員工估值高了，員工怕吃虧，員工估值低了，又怕老板生氣，所以往往在企業(yè)的估值時(shí)，誰(shuí)先開口，誰(shuí)被動(dòng)，在這種雙方博弈的情況下，雙方都不愿先開口，而雙方不開口，股權(quán)激勵(lì)就進(jìn)行不下去，但股權(quán)激勵(lì)中又繞不開估值。

企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)做不成，往往在企業(yè)估值中卡殼，我們建議企業(yè)的估值必須由第三方參與，才可能便于成交，我們作為專業(yè)的股權(quán)設(shè)計(jì)第三方機(jī)構(gòu)，會(huì)通過我們專業(yè)的技能，促進(jìn)雙方達(dá)成合作意向，同時(shí)用股權(quán)的估值來檢驗(yàn)員工對(duì)公司的認(rèn)可度，同時(shí)也是測(cè)試員工是否有能力購(gòu)買股權(quán)并享受更高收益的核心。

員工需求角度

1、員工的訴求

對(duì)于基層的員工，重視眼前利益的居多，重視未來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的較少。所以，員工在股權(quán)激勵(lì)中，員工往往優(yōu)先考慮的是短期回報(bào)，員工會(huì)認(rèn)為收益高，員工就入股，收益低，員工就不入股;其次員工才考慮入股的長(zhǎng)期收益。

2、員工的需求

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，不同層級(jí)的員工關(guān)注點(diǎn)不同，基層員工關(guān)注當(dāng)下現(xiàn)金的收益，中層員工關(guān)注的歸屬感，高層員工關(guān)注的是權(quán)力以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，另外在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，還要考慮員工的年齡階段，員工自身的經(jīng)濟(jì)狀況是否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由以及員工性格的差異，只有更多的關(guān)注員工的需求，才能量身定做出合適的股權(quán)激勵(lì)方案。

3、員工購(gòu)買力

每一個(gè)公司的效益不同，員工收入不同，家庭情況不同。所以，需要第三方進(jìn)場(chǎng)調(diào)研訪談，摸清楚員工的實(shí)際狀況，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)激勵(lì)方式，目的是讓員工認(rèn)為入股是劃算的，因?yàn)閱T工往往會(huì)從自己的角度考慮自己的利益。

4、員工忠誠(chéng)度

基層和中層的員工對(duì)公司的未來保持相對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度，其忠誠(chéng)度往往低于合伙人或者高層團(tuán)隊(duì)，股權(quán)激勵(lì)不是唯一的留人的手段，現(xiàn)在的90后對(duì)錢不一定看重，對(duì)于讓他快樂、舒服的工作氛圍可能會(huì)超過對(duì)錢的渴望，好的股權(quán)激勵(lì)方案要結(jié)合企業(yè)的情況，綜合設(shè)計(jì)。

5、員工的成長(zhǎng)

股權(quán)激勵(lì)，出發(fā)點(diǎn)在于員工的成長(zhǎng)，目的是激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，在員工股權(quán)激勵(lì)策略中，要本著對(duì)員工負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)公司合理的薪酬方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，還要清晰的告訴員工的崗位職責(zé)、績(jī)效考核指標(biāo)。這些細(xì)節(jié)是股權(quán)激勵(lì)成敗的重要保證。

員工日�？�(jī)效考核達(dá)標(biāo)，公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方可實(shí)現(xiàn)，公司才會(huì)有利潤(rùn)，而公司有利潤(rùn)才能夠給員工分紅。所以，分配機(jī)制建立的同時(shí)，要完善公司的基礎(chǔ)管理體系，如明確崗位職責(zé)、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

綜上所述，員工股權(quán)激勵(lì)不是一紙協(xié)議，它更多是一套方法，要考慮企業(yè)家做股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)，還要考慮在公司的操作層面，員工的層面，只有綜合考慮的股權(quán)激勵(lì)方案，才能夠更好的支持到公司的發(fā)展。

來源:中美嘉倫管理咨詢

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

員工持股