每個股權(quán)激勵的背后都站著一個個鮮活的生命，要把股權(quán)激勵真正做到有效，能夠切實(shí)推動企業(yè)的發(fā)展，要站在企業(yè)家的角度、企業(yè)管理的角度、員工的需求角度來看待股權(quán)激勵。

企業(yè)家的角度

企業(yè)家的格局不同，導(dǎo)致企業(yè)家在做股權(quán)激勵時訴求不同，企業(yè)家想通過股權(quán)激勵留人，還是想通過股權(quán)激勵融錢，企業(yè)家在做股權(quán)激勵是主動的還是被動的?

主動做股權(quán)激勵就是企業(yè)家是想通過股權(quán)激勵和員工一起把企業(yè)做大做強(qiáng)，把企業(yè)做成事業(yè)平臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和員工的夢想，企業(yè)家被動做股權(quán)激勵的原因是，如果不做股權(quán)激勵，企業(yè)就留不住核心員工，留不住優(yōu)秀骨干，因?yàn)楣�司員工的流失，就會導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張受阻，影響企業(yè)的戰(zhàn)略部署;做了股權(quán)激勵可以建立企業(yè)的防火墻，防止優(yōu)秀人才被競爭對手挖走。

企業(yè)家不同的訴求，做股權(quán)激勵的策略是不同的，就會出現(xiàn)有的企業(yè)家不讓員工出錢，采用干股激勵的方式。有的企業(yè)家采用期股，先讓員工享受到入股的好處。有的股權(quán)激勵還要考慮企業(yè)家對員工的信任程度，再考慮采取虛擬股還是注冊股的形式，注冊股是企業(yè)家對員工最高信任的入股形式。

可見，企業(yè)家的胸懷、訴求以及對員工能力和忠誠度的判斷，會影響股權(quán)方案的設(shè)計，這也是為什么沒有千篇一律股權(quán)方案的原因之一。

企業(yè)管理角度

1、財務(wù)安全層面

每家公司的發(fā)展階段不同，有的公司處于初創(chuàng)期，有的公司處于發(fā)展期，有的公司已經(jīng)布局資本市場。公司發(fā)展階段的不同，會出現(xiàn)公司的財務(wù)規(guī)范程度也不盡相同。股權(quán)激勵就是給予員工股權(quán)，員工掏錢入股后，員工就認(rèn)為自己是企業(yè)的股東。

眾所周知，入股員工是有查賬權(quán)的。在企業(yè)中請神容易送神難，如果事先未和員工對公司的財務(wù)約定清楚，沒有從公司財務(wù)的實(shí)際情況出發(fā)，則有可能導(dǎo)致后期員工與公司的利益紛爭，還有可能會出現(xiàn)被激勵的員工以公司財務(wù)漏洞作為談判籌碼，一旦雙方無法達(dá)成共識，公司可能會面臨稅務(wù)風(fēng)險或者其他的法律風(fēng)險，這無疑等于大股東引火上身。

另外，員工在入股時，大股東應(yīng)當(dāng)就企業(yè)的利潤核算方式與員工約定清楚，哪些屬于成本，利潤如何計算，哪些數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)批漏，采用何種形式批漏，何時批漏，員工有意義如何處理，這些也要約定清楚，不然會出現(xiàn)因?yàn)殡p方對財務(wù)的約定不清，導(dǎo)致股權(quán)激勵的效果打折扣甚至無效，出現(xiàn)這樣的結(jié)果，會影響老板和員工之間的信任，有時還可能出現(xiàn)誤會，認(rèn)為老板故意造假，導(dǎo)致員工流失，這是企業(yè)家不愿意看到的，屬于得不償失的結(jié)果。故關(guān)于對財務(wù)的約定，一定要事先盡可能清晰規(guī)范。

2、從便于股權(quán)變更操作考慮

《公司法》規(guī)定：有限責(zé)任公司股東人數(shù) 2-50 人，股份有限公司股東人數(shù) 2-200 人，有限合伙企業(yè)合伙人 2-50 人。且在工商局股權(quán)變更的實(shí)操中，必須要求股東本人帶身份證到現(xiàn)場辦理，這對于非上市的有限責(zé)任公司來講，如果股權(quán)激勵的員工過多登記在工商的公司章程中，無疑會增加太多不必要的成本，這個場面可以想象一下，員工在天南海北，放下工作，都到工商局辦理變更手續(xù)，這種效率是極低的。

還有就是從員工辭退的角度，每辭退一個入股對象，需要入股對象到工商局辦理變更手續(xù)，這樣的成本太高也過于繁瑣，一般我們采取的方式的是，在股權(quán)激勵時采用股權(quán)代持的方式，這樣更為便捷、高效。

3、 公司估值是個技術(shù)活

公司估值是股權(quán)激勵成敗的關(guān)鍵，所謂的公司估值就是企業(yè)在老板心中值多少錢，在員工心中值多少錢?雙方共同的能夠成交的心理價位是多少?由此可見公司估值是技術(shù)活。

對于老板和員工來說，入股的價格對雙方很敏感，企業(yè)的老板估值低了，老板心疼，老板估值高了，員工不入股，員工估值高了，員工怕吃虧，員工估值低了，又怕老板生氣，所以往往在企業(yè)的估值時，誰先開口，誰被動，在這種雙方博弈的情況下，雙方都不愿先開口，而雙方不開口，股權(quán)激勵就進(jìn)行不下去，但股權(quán)激勵中又繞不開估值。

企業(yè)的股權(quán)激勵做不成，往往在企業(yè)估值中卡殼，我們建議企業(yè)的估值必須由第三方參與，才可能便于成交，我們作為專業(yè)的股權(quán)設(shè)計第三方機(jī)構(gòu)，會通過我們專業(yè)的技能，促進(jìn)雙方達(dá)成合作意向，同時用股權(quán)的估值來檢驗(yàn)員工對公司的認(rèn)可度，同時也是測試員工是否有能力購買股權(quán)并享受更高收益的核心。

員工需求角度

1、員工的訴求

對于基層的員工，重視眼前利益的居多，重視未來長遠(yuǎn)利益的較少。所以，員工在股權(quán)激勵中，員工往往優(yōu)先考慮的是短期回報，員工會認(rèn)為收益高，員工就入股，收益低，員工就不入股;其次員工才考慮入股的長期收益。

2、員工的需求

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，不同層級的員工關(guān)注點(diǎn)不同，基層員工關(guān)注當(dāng)下現(xiàn)金的收益，中層員工關(guān)注的歸屬感，高層員工關(guān)注的是權(quán)力以及自我價值的實(shí)現(xiàn)，另外在做股權(quán)激勵時，還要考慮員工的年齡階段，員工自身的經(jīng)濟(jì)狀況是否實(shí)現(xiàn)財務(wù)自由以及員工性格的差異，只有更多的關(guān)注員工的需求，才能量身定做出合適的股權(quán)激勵方案。

3、員工購買力

每一個公司的效益不同，員工收入不同，家庭情況不同。所以，需要第三方進(jìn)場調(diào)研訪談，摸清楚員工的實(shí)際狀況，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計激勵方式，目的是讓員工認(rèn)為入股是劃算的，因?yàn)閱T工往往會從自己的角度考慮自己的利益。

4、員工忠誠度

基層和中層的員工對公司的未來保持相對謹(jǐn)慎的態(tài)度，其忠誠度往往低于合伙人或者高層團(tuán)隊，股權(quán)激勵不是唯一的留人的手段，現(xiàn)在的90后對錢不一定看重，對于讓他快樂、舒服的工作氛圍可能會超過對錢的渴望，好的股權(quán)激勵方案要結(jié)合企業(yè)的情況，綜合設(shè)計。

5、員工的成長

股權(quán)激勵，出發(fā)點(diǎn)在于員工的成長，目的是激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)動力，在員工股權(quán)激勵策略中，要本著對員工負(fù)責(zé)，設(shè)計公司合理的薪酬方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，還要清晰的告訴員工的崗位職責(zé)、績效考核指標(biāo)。這些細(xì)節(jié)是股權(quán)激勵成敗的重要保證。

員工日�？冃Э己诉_(dá)標(biāo)，公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)方可實(shí)現(xiàn)，公司才會有利潤，而公司有利潤才能夠給員工分紅。所以，分配機(jī)制建立的同時，要完善公司的基礎(chǔ)管理體系，如明確崗位職責(zé)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

綜上所述，員工股權(quán)激勵不是一紙協(xié)議，它更多是一套方法，要考慮企業(yè)家做股權(quán)激勵的出發(fā)點(diǎn)，還要考慮在公司的操作層面，員工的層面，只有綜合考慮的股權(quán)激勵方案，才能夠更好的支持到公司的發(fā)展。

來源:中美嘉倫管理咨詢

圖片來源：找項目網(wǎng)

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