2013年黨的十八屆三中全會(huì)提出“允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體”。2016年，《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》作為國(guó)企改革1+N文件中第一個(gè)關(guān)系分配制度的文件正式出臺(tái)。在過(guò)去4年里，眾多企業(yè)就員工持股進(jìn)行了探索和嘗試，那么，員工持股的效果如何，是否如期推動(dòng)改革，形成資本所有者和勞動(dòng)者的利益共同體，是參與國(guó)企改革的人十分關(guān)心的話題�；�于此，我們調(diào)研了86家國(guó)有企業(yè)，其中34家在2016年8月前實(shí)施了員工持股，32家參照133號(hào)文已經(jīng)或正在實(shí)施員工持股，還有20家企業(yè)擬實(shí)施員工持股，希望能從實(shí)踐出發(fā)，就當(dāng)前員工持股的實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)和分析，并對(duì)下一階段國(guó)企改革和員工持股提出政策建議。

伴隨著企業(yè)發(fā)展中所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，股東和管理層及員工之間的委托代理問(wèn)題和不完全契約問(wèn)題成為大企業(yè)廣泛面臨的挑戰(zhàn)。大家普遍認(rèn)為，允許員工持有本企業(yè)的股份有利于將員工利益與企業(yè)前途緊緊地聯(lián)系在一起，形成一種按勞分配和按資分配相結(jié)合的新型利益共享機(jī)制，從而應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)。事實(shí)上，員工持股計(jì)劃(ESOP)在國(guó)際公司中非常普遍，世界500強(qiáng)中接近50%的西方企業(yè)都有實(shí)施。

但與西方大企業(yè)偏重于福利和養(yǎng)老、具有自發(fā)性和持續(xù)性的員工持股計(jì)劃不同，中國(guó)過(guò)去30余年來(lái)在國(guó)有企業(yè)中實(shí)施的員工持股呈現(xiàn)階段性特點(diǎn)，其每一輪探索均與不同時(shí)期經(jīng)濟(jì)體制改革和企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整密切相關(guān)。要理解這個(gè)問(wèn)題，我們不妨來(lái)看看自20世紀(jì)80年代以來(lái)在國(guó)企改革中員工持股的演進(jìn)，這樣或許能更好的理解在新時(shí)代以混合所有制改革為重要突破口的國(guó)企改革中引入員工持股的意義。

一、員工持股對(duì)歷史不同階段國(guó)企改革目標(biāo)的達(dá)成有重要推動(dòng)作用

我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施的員工持股產(chǎn)生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的大背景，其發(fā)展過(guò)程伴隨著國(guó)企改革思路的演進(jìn)形成了幾次大規(guī)模的探索。

從二十世紀(jì)80年代初開(kāi)始，以“多種形式放開(kāi)搞活”為主要思路的國(guó)企改革中，員工持股成為籌資和搞活的重要手段。改革開(kāi)放后，國(guó)有企業(yè)低效運(yùn)營(yíng)、大鍋飯的弊病日益突出，經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化、資金周轉(zhuǎn)困難。在此背景下，80年代初期，一些企業(yè)自發(fā)地開(kāi)始探索以?xún)?nèi)部集資為目的的員工持股，并實(shí)行年終分紅，很快得到國(guó)家允許。這種早期的自發(fā)探索取得了一定積極效果：以全國(guó)3,220家各類(lèi)股份制試點(diǎn)企業(yè)為例，截至1991年底，有86%的企業(yè)實(shí)行了內(nèi)部員工持股，持股金額接近3億元。與此同時(shí)，從表面上看，分紅帶來(lái)了員工總收入的增加;更深層次看，在工資剛性下，員工持股肯定了人的勞動(dòng)的價(jià)值，因而激發(fā)出員工前所未有的活力，顯示出強(qiáng)大的生命力。伴隨著1992年黨的十四大后股份制的確立，員工持股進(jìn)入到政策推動(dòng)下全面推行的新階段。

1993年黨的十四屆三中全會(huì)之后，國(guó)企改革在頂層設(shè)計(jì)上圍繞著股份制和現(xiàn)代企業(yè)制度展開(kāi)，在隨后確立的“抓大放小”的戰(zhàn)略思想下，國(guó)有中小企業(yè)和國(guó)有大中型企業(yè)進(jìn)行了不同的路徑探索，期間均廣泛實(shí)施了員工持股。

針對(duì)國(guó)有中小企業(yè)的改革中，員工持股成為實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本有序退出的重要手段。這一階段的國(guó)有中小企業(yè)改革以“放棄控制”為方向，因而改革的主要路徑是通過(guò)“改制”實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的退出。延續(xù)著員工持股早期探索中形成的積極性，員工也對(duì)買(mǎi)斷企業(yè)股權(quán)表現(xiàn)出極大地?zé)崆�。�?shí)踐中，以山東諸城為代表，員工通過(guò)存量折股、增量入股，將原有企業(yè)改造成股份合作制或股份制企業(yè)，全體或大多數(shù)員工在企業(yè)中占有全部或絕大部分股權(quán)。這種員工持股成為國(guó)有中小企業(yè)大規(guī)模產(chǎn)權(quán)制度改革過(guò)程中的主要形式，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本的有序退出，也切實(shí)提高了員工對(duì)企業(yè)的關(guān)切度。然而，實(shí)施中也出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，一是在出售的過(guò)程中部分國(guó)有資產(chǎn)被故意低估，出現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)流失;二是這種全員持股和平均持股產(chǎn)生了新的大鍋飯問(wèn)題，在隨后往往出現(xiàn)股權(quán)向管理層集中的“二次改制”，成為早期的MBO，在此過(guò)程中財(cái)富快速向少數(shù)人聚集，進(jìn)一步加重了全社會(huì)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題的擔(dān)憂。伴隨著本世紀(jì)初MBO成為輿論討伐的焦點(diǎn)并最終被叫停，員工持股在國(guó)有中小企業(yè)中的大范圍實(shí)踐也陷于停滯。

與此同期，針對(duì)國(guó)有大中型企業(yè)的改革中，員工持股成為實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化并上市的重要手段。這一階段的國(guó)有大中型企業(yè)改革以“建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”為方向，因而改革的主要路徑是在保持國(guó)有控股的前提下實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化和上市。彼時(shí)，一方面由于民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模尚小，另一方面以1992年頒布的《股份有限公司規(guī)范意見(jiàn)》為代表的政策積極鼓勵(lì)員工參與持股，使得員工成為企業(yè)股權(quán)多元化的重要來(lái)源。實(shí)踐中，以深圳為代表，企業(yè)在股份制改造的過(guò)程中，以向員工定向募集的方式增資擴(kuò)股，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這一階段的員工持股順利實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)股權(quán)多元化的目標(biāo)，加快了企業(yè)股份制改造的步伐，并從90年代中期開(kāi)始掀起了國(guó)有企業(yè)上市的高潮。然而，由于員工持有的“原始股”在上市后往往形成高額溢價(jià)，由此導(dǎo)致員工持股在實(shí)踐中走偏，不僅出現(xiàn)了“內(nèi)部股社會(huì)化”、“法人股內(nèi)部化”等國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象，還引發(fā)了持股員工的短期行為，大量員工在上市后即拋售股票，對(duì)股票二級(jí)市場(chǎng)造成沖擊，引發(fā)社會(huì)不滿，最終1998年中國(guó)證監(jiān)會(huì)終止了上市公司內(nèi)部員工持股的實(shí)施。

上述簡(jiǎn)要回顧可以形成兩點(diǎn)重要認(rèn)識(shí)：一是員工持股是歷史上不同階段國(guó)企改革中的重要推動(dòng)手段，同時(shí)，持股形成了企業(yè)和員工之間一種階段性的利益共享機(jī)制，在產(chǎn)權(quán)關(guān)切度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性，從而推動(dòng)了不同階段改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是歷史上國(guó)有股東的長(zhǎng)期訴求在實(shí)施員工持股的過(guò)程中是不清晰的，這是出現(xiàn)一系列問(wèn)題的重要根源。二十世紀(jì)80-90年代國(guó)企改革的一個(gè)重要背景是國(guó)有股東尚處于“缺位”狀態(tài)，改革的思路一定程度上是希望用包括員工在內(nèi)的其他股東替代國(guó)有股東履職。體現(xiàn)在改革過(guò)程中，“放小”的改革目標(biāo)是“徹底退出”，國(guó)有股東對(duì)這些企業(yè)自然沒(méi)有長(zhǎng)期訴求;而“抓大”的思維也是“搭便車(chē)”，因此國(guó)有股東的訴求既不具有主導(dǎo)性的、也不具有長(zhǎng)期性，因而作為改革重要手段的員工持股在實(shí)踐中出現(xiàn)的一些問(wèn)題——例如國(guó)有資產(chǎn)被賤賣(mài)、持股員工上市后立即套現(xiàn)等——客觀上也就難以避免。也正因如此，員工持股呈現(xiàn)出階段性的特點(diǎn)，往往是一次性的、不可持續(xù)的。2005年“郎顧之爭(zhēng)”之后，國(guó)家出臺(tái)的一系列政策重在從嚴(yán)規(guī)范國(guó)企改制中的員工持股行為，雖然有少數(shù)企業(yè)取得成功，但員工持股的探索總體上陷入停滯。

二、現(xiàn)階段實(shí)踐中員工持股對(duì)國(guó)企改革的推動(dòng)效果不明顯

2013年黨的十八屆三中全會(huì)提出“允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股,形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體”，重新得到“正名”的員工持股再次走到國(guó)企改革前沿。而后，2016年《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》作為國(guó)企改革1+N文件中第一個(gè)關(guān)系分配制度的文件出臺(tái)，重新燃起廣大企業(yè)對(duì)員工持股的熱情。

員工持股能否再次成為國(guó)企改革的重要推手?為此我們需要明確新時(shí)代改革中國(guó)有股東的訴求是什么。不同于歷史上相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間國(guó)企改革“摸著石頭過(guò)河”，新時(shí)代國(guó)有股東的訴求更為清晰。黨的十八屆三中全會(huì)明確提出了“堅(jiān)持公有制主體地位，發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”的總要求。由此可以明確，新時(shí)代的國(guó)企改革既不是“一賣(mài)了之”，也不是“搭便車(chē)”，混合所有制更不是走向“民營(yíng)化”的過(guò)渡狀態(tài)，相反國(guó)有股東會(huì)在包括競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的相當(dāng)一部分企業(yè)中以具有一定控制力的比例長(zhǎng)期存在，因而國(guó)有股東的訴求具有顯著的長(zhǎng)期性和主導(dǎo)性。在此基礎(chǔ)上，黨的十八屆五中全會(huì)和十九大進(jìn)一步明確了以“管資本”為主要手段下“國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大”的國(guó)企改革總目標(biāo)。以“做強(qiáng)”為核心理解國(guó)有股東的長(zhǎng)期性訴求，應(yīng)表現(xiàn)為聚焦所控股企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率的持續(xù)提升，從而提升企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期資本回報(bào)水平，而非以追求短期的資本溢價(jià)為主要訴求。這與混改引入的社會(huì)資本中一部分追求中短期退出的社會(huì)資本也是有重要差異的。

顯然，要實(shí)現(xiàn)上述訴求，就需要把各方利益訴求統(tǒng)一到國(guó)有股東的訴求上來(lái)，形成一個(gè)具有長(zhǎng)期性的利益共享機(jī)制。在此背景下理解員工持股，作為上述機(jī)制的重要組成部分，其目標(biāo)就應(yīng)是通過(guò)持股把核心員工綁上改革戰(zhàn)車(chē)，推動(dòng)企業(yè)的改革和發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升，這是在混改中引入員工持股、構(gòu)建“利益共同體”的應(yīng)有之義。

那么四年執(zhí)行下來(lái)，效果如何呢?

首先，員工持股提升了員工的監(jiān)督意愿，有效抑制了國(guó)有資產(chǎn)流失。員工持股受到高度關(guān)注，入股全過(guò)程接受全體員工的監(jiān)督，基于評(píng)估定價(jià)真金白銀的出資入股，一系列嚴(yán)格的規(guī)范有效避免了歷史改革中國(guó)有資產(chǎn)流失的情況。與此同時(shí)，持股后員工對(duì)企業(yè)的監(jiān)督意愿增強(qiáng)，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)保值有積極作用，大到關(guān)聯(lián)交易利益輸送，小到效率低下鋪張浪費(fèi)，“以前沒(méi)人管的現(xiàn)在有人管了”。

同時(shí)，員工持股在當(dāng)期激發(fā)了持股員工的積極性。一方面，持股員工對(duì)企業(yè)的關(guān)注度提升。一些企業(yè)反映“以前可說(shuō)可不說(shuō)的要說(shuō)，以前可做可不做的要做”，還有一些企業(yè)反映，持股員工像“打了雞血”，管理層“天天加班”，銷(xiāo)售人員“常年在外面出差”。另一方面，持股暫時(shí)抑制了人才流失的趨勢(shì)。尤其在一些人力資源為主的企業(yè)——例如科研院所中，骨干人才流失速度顯著下降。

然而，據(jù)我們的觀察，由于幾乎所有的持股案例中分紅都不足以覆蓋員工的入股成本，使得資本溢價(jià)成為員工獲益的唯一方式和迫切需求，導(dǎo)致追求短期上市成為持股員工的核心訴求。調(diào)研中，很多企業(yè)的持股員工反映“持股不如買(mǎi)理財(cái)”，更有企業(yè)一把手坦承“每個(gè)月工資還完入股貸款只剩1000多塊”，持股長(zhǎng)期“算不過(guò)賬來(lái)”。不僅如此，在“市價(jià)入股、人走股退”的政策規(guī)定下，員工普遍認(rèn)為持股是“用商品房的價(jià)格買(mǎi)了小產(chǎn)權(quán)房”，使得員工有更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)尋求短期獲益出口，短期上市成為必然選擇。“持股錨定短期上市”的心態(tài)引發(fā)員工行為的短期化，導(dǎo)致持股未能在廣泛企業(yè)中產(chǎn)生“綁定員工推動(dòng)改革”的效果,并突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是為了追求上市而沖業(yè)績(jī)、大干快上、涸澤而漁的現(xiàn)象愈發(fā)顯著，而綁定員工希望推動(dòng)的深層次改革反而進(jìn)展緩慢。調(diào)研中，僅有15%的企業(yè)明確表示持股后“三能”機(jī)制改革有所推動(dòng)，也正是因?yàn)?ldquo;入股后什么都沒(méi)有變”，多數(shù)員工在改革中沒(méi)有獲得感，由此導(dǎo)致企業(yè)整體活力難提升。二是“綁不住”大量存在。一些企業(yè)一旦上市則持股員工皆大歡喜，上市鎖定期一過(guò)員工盡快變現(xiàn)退出，歷史上的教訓(xùn)正在重演;而另一些企業(yè)鎖定期漸近而尚無(wú)上市預(yù)期，員工普遍出現(xiàn)焦急情緒，甚至要求企業(yè)回購(gòu)或股東兜底，希望盡快退股走人。三是“不想綁”同樣顯著。上市形成的資本溢價(jià)一次性大幅推高了持股價(jià)格，導(dǎo)致員工離職后繼任者不愿被綁，難以基于企業(yè)需求對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行持續(xù)綁定;與此同時(shí)，由于“能上市”成為監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國(guó)有股東和企業(yè)決策員工持股的核心標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致短期難以上市的企業(yè)——例如企業(yè)現(xiàn)階段虧損、控股股東為A股上市公司等情況——對(duì)員工持股毫無(wú)興趣，員工不想被綁定。

綜上，正如大部分的員工持股企業(yè)坦言：現(xiàn)階段員工持股的實(shí)踐于改革的作用難言積極。其中原因雖然是多方面的，但在我們看來(lái)，核心問(wèn)題在于，國(guó)有股東固然想綁定員工以實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期訴求，但由于員工自己會(huì)算賬，如果改革沒(méi)能讓員工算過(guò)來(lái)長(zhǎng)期收益的大賬，持股就必然被員工視為一次性福利，追求短期變現(xiàn)就難以避免，國(guó)有股東“構(gòu)建利益共同體”的目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。調(diào)研中，有少數(shù)試點(diǎn)，在企業(yè)家強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任感的帶領(lǐng)下、在國(guó)有股東和監(jiān)管機(jī)構(gòu)強(qiáng)有力的支持下，至今執(zhí)行效果尚且積極。然而，隨著時(shí)間的推移、試點(diǎn)范圍的擴(kuò)大，上述問(wèn)題會(huì)逐步暴露，長(zhǎng)期負(fù)面作用值得擔(dān)憂。畢竟，改革的目標(biāo)不是3年培養(yǎng)500個(gè)千萬(wàn)富翁?!

三、構(gòu)建利益共同體的核心是引導(dǎo)員工建立對(duì)長(zhǎng)期回報(bào)的積極預(yù)期

既然現(xiàn)階段通過(guò)員工持股推動(dòng)改革的效果并不理想，那么應(yīng)如何在改革中引導(dǎo)員工建立長(zhǎng)期回報(bào)的積極預(yù)期，使員工更好的推動(dòng)企業(yè)的改革和發(fā)展，應(yīng)作為下一階段改革中探索構(gòu)建利益共同體的主要內(nèi)容。不難理解，長(zhǎng)期回報(bào)的積極預(yù)期應(yīng)基于三個(gè)核心要素：明確的定位、合理的授權(quán)及正向的回報(bào)。然而，在混合所有制改革中，對(duì)這三個(gè)要素的呼應(yīng)仍顯不足，具體表現(xiàn)在：

一是國(guó)企管理者的定位仍然不清。混合所有制企業(yè)的管理者到底是官員還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，目前仍不清晰，有部分國(guó)企管理者認(rèn)為自己是“官員”，長(zhǎng)期地經(jīng)營(yíng)和發(fā)展企業(yè)不是自己的主要關(guān)注點(diǎn)。此外，國(guó)企管理者目前仍是行政化的管理居多，突出表現(xiàn)為隨時(shí)面臨被調(diào)動(dòng)的可能。由于管理者缺乏做企業(yè)的長(zhǎng)期預(yù)期，任何基于長(zhǎng)期的機(jī)制都難以有落腳點(diǎn)。例如，我們接觸的員工持股案例中，持股的管理者——甚至一把手被調(diào)走的不在少數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、改革措施難以從一而終地有效落實(shí)，改革成效不顯著，如此示范效應(yīng)，追求短期收益反而成為“逐利避害”。

二是企業(yè)仍然缺乏自主權(quán)。基于我們的調(diào)研，國(guó)有股東不放權(quán)、企業(yè)董事會(huì)虛置是混合所有制改革落地的主要障礙之一。多數(shù)混合所有制企業(yè)中，表面上看所有決策都經(jīng)過(guò)董事會(huì)，實(shí)際上董事會(huì)仍然只是“橡皮圖章”，難以真正行使決策權(quán);與此同時(shí)，國(guó)有股東過(guò)多干涉企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)決策，大小事都需要企業(yè)逐級(jí)向上請(qǐng)示匯報(bào)，管理層和員工既無(wú)法判斷股東的決策方向和依據(jù)又難以對(duì)決策產(chǎn)生影響，同時(shí)決策效率仍然低下。由于缺乏授權(quán)，員工就不愿為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展擔(dān)責(zé)，自然就不關(guān)注長(zhǎng)期回報(bào)。由此不難理解，一些管理者反映持股后市場(chǎng)化決策建議仍難以撼動(dòng)股東的行政化管理，自身努力沒(méi)能帶來(lái)企業(yè)的發(fā)展，反而對(duì)改革灰心，甚至萌生退意，不愿把自己的未來(lái)和企業(yè)進(jìn)行緊密的綁定。

三是薪酬和激勵(lì)機(jī)制仍然難以市場(chǎng)化。調(diào)研中多數(shù)企業(yè)反映，混改后國(guó)有股東仍然在工資總額分配中搞內(nèi)部平衡，層層分解下來(lái)大家仍然是“干多干少一個(gè)樣”。員工的付出與當(dāng)期回報(bào)尚且未掛鉤，更難以對(duì)長(zhǎng)期收益建立積極預(yù)期。由此不難理解，員工將持股視為一次性福利，不愿長(zhǎng)期持有股份，一旦鎖定期結(jié)束，力求盡快變現(xiàn)。與此同時(shí)，目前對(duì)于占大多數(shù)的非科技型混合所有制企業(yè)而言，除了員工持股，并沒(méi)有任何基于股東經(jīng)營(yíng)回報(bào)或利潤(rùn)分享的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，這種頂層設(shè)計(jì)的缺失，一方面導(dǎo)致沒(méi)有工具去有效引導(dǎo)員工建立長(zhǎng)期回報(bào)預(yù)期，另一方面使企業(yè)一窩蜂追求持股，并認(rèn)為上市變現(xiàn)退出是持股的應(yīng)有之義。

四、以“管資本”為核心構(gòu)建利益共同體

歸根結(jié)底，上述管理層定位不清、企業(yè)缺少自主權(quán)以及薪酬激勵(lì)機(jī)制不配套的問(wèn)題，正是以往通過(guò)行政手段管理國(guó)企的集中體現(xiàn)。因而我們認(rèn)為，破題的關(guān)鍵，應(yīng)以“管資本”為核心，從以下四方面系統(tǒng)地搭建政策體系：

一是進(jìn)一步解放思想，充分認(rèn)可混合所有制企業(yè)中管理層的作用。破除人人都能將企業(yè)管好、國(guó)企管理者是官員的思想，充分認(rèn)可國(guó)企員工人力資本的價(jià)值，才能讓他們放下包袱、義無(wú)反顧的投入到企業(yè)的改革和發(fā)展中。在此基礎(chǔ)上我們建議：第一、混合所有制企業(yè)的管理層應(yīng)切實(shí)由董事會(huì)聘任和解聘，且不能被集團(tuán)隨意調(diào)走。一方面，應(yīng)改變實(shí)質(zhì)上集團(tuán)委派，形式上董事會(huì)任命的現(xiàn)狀，集團(tuán)股東應(yīng)就候選人與其他股東進(jìn)行充分溝通，以確定管理層合理人選。另一方面，集團(tuán)在決定混合所有制企業(yè)人員調(diào)動(dòng)的時(shí)候，應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的持續(xù)性為前提，并充分聽(tīng)取個(gè)人和其他股東的意見(jiàn)，這樣有助于選拔想改革、敢擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚邅?lái)一心一意、心無(wú)旁騖地經(jīng)營(yíng)好企業(yè);第二、混合所有制企業(yè)管理層不再?gòu)?qiáng)制要求60歲退休。除了國(guó)有企業(yè)，國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)均不存在針對(duì)管理層的強(qiáng)制退休要求。基于我們的統(tǒng)計(jì)，A股上市的1,090家“國(guó)有”上市公司中董事長(zhǎng)的年齡中位數(shù)為55歲，總經(jīng)理的年齡中位數(shù)為52歲。由此類(lèi)比混改中的非上市企業(yè)，不難理解，若企業(yè)的“領(lǐng)頭人”只有5-8年甚至更短的“在職”預(yù)期，其行為就容易短期化。因此，建議改變國(guó)企管理者參照干部管理“到點(diǎn)退休”的規(guī)定，只要董事會(huì)繼續(xù)聘任則可繼續(xù)留任，這樣有助于建立管理層穩(wěn)定和長(zhǎng)期的預(yù)期。

二是在集團(tuán)層面開(kāi)展綜合性改革試點(diǎn)，自上而下落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。我們?cè)凇?a href=http://m.ytn008.cn/e/tags/?tagname=混合所有制改革 target=_blank class=infotextkey>混合所有制改革生態(tài)調(diào)研報(bào)告》中曾建議選擇市場(chǎng)化程度高、改革意愿強(qiáng)烈的央企集團(tuán)，以“管資本”為目標(biāo)，由中央直接授權(quán)，按照法無(wú)禁止皆可為的原則、以混改為牽引開(kāi)展綜合性改革試點(diǎn)�？上驳氖�，去年底以來(lái)已經(jīng)有一家央企集團(tuán)獲批在下屬部分相對(duì)控股的子企業(yè)中展開(kāi)類(lèi)似的探索，改革以“完善治理”為目標(biāo)，以“管資本”為方向、以“董事會(huì)履職”為核心，在試點(diǎn)企業(yè)中徹底打破了國(guó)有企業(yè)面臨的各種一刀切的行政化制度限制，切實(shí)依照《公司法》的要求給董事會(huì)賦權(quán)。調(diào)研顯示，雖然集團(tuán)層面仍面臨一定掣肘，但企業(yè)層面的改革成效仍十分顯著，形成了“集團(tuán)放的下去、企業(yè)接得住、企業(yè)董事會(huì)履職良好、集團(tuán)繼續(xù)放權(quán)”的良性循環(huán)，而企業(yè)管理層在股東和董事會(huì)的充分授權(quán)之下，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任緊緊扛在肩上，展現(xiàn)了對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大信念�；�于該企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們建議，進(jìn)一步加大綜合性改革力度，選擇2-3家央企集團(tuán)，由中央直接授權(quán)和考核，以混改為牽引實(shí)施綜合性改革。在獲得中央直接授權(quán)的基礎(chǔ)上，試點(diǎn)集團(tuán)應(yīng)以 “管資本”為主線，一方面在明確集團(tuán)戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局的前提下，以“混”為牽引，針對(duì)旗下業(yè)務(wù)實(shí)施資產(chǎn)重組和引入社會(huì)資本;另一方面，以“改”為牽引，針對(duì)混合所有制企業(yè)的董事會(huì)，依照《公司法》要求實(shí)施分類(lèi)授權(quán)，并相應(yīng)調(diào)整集團(tuán)的職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置，從而探索建立有別于國(guó)有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和管控模式。

三是改革工資總額的管理方式，滿足一定條件的混合所有制企業(yè)工資總額由董事會(huì)自主決策。歷史上，在“一股獨(dú)大” 和國(guó)有股東“缺位”的情況下，由于董事會(huì)缺乏對(duì)管理層的有效制衡和監(jiān)督，出現(xiàn)了“管理層自己給自己定工資”的情況。現(xiàn)階段，伴隨著企業(yè)混改和國(guó)有股東“管資本”的改革，引資后董事會(huì)已經(jīng)牢牢控制在國(guó)有股東和社會(huì)資本股東手中，可以有效避免歷史上出現(xiàn)的“薪酬失控”局面。此時(shí)繼續(xù)對(duì)混合所有制企業(yè)進(jìn)行僵化的工資總額管理，反而弊端重重。我們建議，應(yīng)從“董事會(huì)結(jié)構(gòu)制衡，董事充分履職”出發(fā)，構(gòu)建工資總額授權(quán)管理的新模式，允許滿足一定條件的混合所有制企業(yè)的工資總額不納入集團(tuán)工資“總盤(pán)子”，由董事會(huì)自主決策，同時(shí)對(duì)董事會(huì)的決策依據(jù)進(jìn)行披露。具體來(lái)說(shuō)，我們建議企業(yè)應(yīng)滿足以下三個(gè)方面的條件：第一、從股權(quán)角度，要有顯著持有公司股份的單一社會(huì)資本股東，有效避免“事不關(guān)己高高掛起”;第二、從治理角度，董事會(huì)當(dāng)中社會(huì)資本股東提名的董事達(dá)到或超過(guò)1/3，發(fā)揮“點(diǎn)頭不算搖頭算”的作用;第三、從履職角度，董事會(huì)需建立薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)審閱高管薪酬，同時(shí)高管薪酬和工資總額要作為董事會(huì)投票表決事項(xiàng)。此外我們還建議，參照上市公司的披露要求，探索建立混合所有制企業(yè)披露機(jī)制，將董事會(huì)對(duì)于高管薪酬和工資總額的決策依據(jù)在一定范圍進(jìn)行披露，起到外部監(jiān)督作用。

四是明確員工持股的功能定位，將其從激勵(lì)手段回歸為綁定手段。社會(huì)上普遍將員工持股視為激勵(lì)手段，然而如前文所述，在“嚴(yán)防國(guó)有資產(chǎn)流失”的改革背景下，除非企業(yè)擁有較高的資產(chǎn)回報(bào)率及分紅水平，否則以評(píng)估定價(jià)持股較難產(chǎn)生長(zhǎng)期持續(xù)回報(bào)。因此應(yīng)約束員工持股的功能定位，充分發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)綁定的作用，弱化其激勵(lì)功能。我們建議，混合所有制企業(yè)實(shí)施員工持股只作為綁定手段，不承擔(dān)激勵(lì)作用，尤其是企業(yè)上市后員工所持股份不能流通。具體而言：第一、可以要求以管理層為主的核心員工以一定倍數(shù)的年薪或基本薪酬(比如2-5倍)持有本企業(yè)的股份，類(lèi)似于“風(fēng)險(xiǎn)抵押金”，作為獲取市場(chǎng)化薪酬和參與市場(chǎng)化激勵(lì)的前提條件;第二、核心員工按照評(píng)估價(jià)格入股，所持股份擁有和其他股東一樣的投票權(quán)和分紅權(quán);第三、堅(jiān)持“股隨崗變”原則，核心員工持有的股份不允許對(duì)外流轉(zhuǎn)，企業(yè)上市后也不可在二級(jí)市場(chǎng)流通，只可在在崗者和繼任者之間流轉(zhuǎn)。事實(shí)上，國(guó)際上很多大企業(yè)——例如微軟、通用汽車(chē)、輝瑞——都會(huì)要求管理層持有一定價(jià)值的股份，以避免股東利益受損，同時(shí)會(huì)伴有市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)管理層進(jìn)行股東價(jià)值創(chuàng)造。

五是允許企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，探索基于利潤(rùn)的多種中長(zhǎng)期激勵(lì)制度。現(xiàn)階段，基于利潤(rùn)的中長(zhǎng)期激勵(lì)制度在企業(yè)中的探索受到兩方面的政策限制：一是政策并沒(méi)有將利潤(rùn)分享等機(jī)制納入中長(zhǎng)期激勵(lì)范疇，并積極引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行嘗試，二是由于利潤(rùn)分享等機(jī)制通常為現(xiàn)金形式支付，會(huì)納入工資總額進(jìn)行管理，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有空間進(jìn)行嘗試，由此我們建議：第一、改變以股權(quán)激勵(lì)為主的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策體系，在政策上明確鼓勵(lì)混合所有制企業(yè)圍繞利潤(rùn)設(shè)計(jì)現(xiàn)金型中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，允許企業(yè)充分嘗試，并鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)分期支付等方式，引導(dǎo)員工建立長(zhǎng)期觀念。例如，對(duì)處于擴(kuò)張期的企業(yè)，可以采用利潤(rùn)分享的模式，對(duì)業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的企業(yè)，可以采用EVA分享機(jī)制，或者基于股東的投資回報(bào)要求，采用超額利潤(rùn)分享機(jī)制，充分將企業(yè)發(fā)展階段、股東的長(zhǎng)期回報(bào)要求與利潤(rùn)分享進(jìn)行結(jié)合。第二、應(yīng)打破工資總額對(duì)于基于利潤(rùn)的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策的探索限制，對(duì)于工資總額并未完整授權(quán)給董事會(huì)的混合所有制企業(yè)，該部分長(zhǎng)期激勵(lì)不納入工資總額的管理當(dāng)中。

習(xí)近平總書(shū)記在中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議重要講話中提到“改革創(chuàng)新最大的活力蘊(yùn)藏在基層和群眾中間，對(duì)待新事物新做法，要加強(qiáng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)，讓新生事物健康成長(zhǎng)，讓發(fā)展新動(dòng)能加速壯大。”回顧四十年改革開(kāi)放的經(jīng)驗(yàn)，也恰恰是有效激發(fā)了每個(gè)社會(huì)成員和基層組織的改革動(dòng)力和創(chuàng)新活力，才取得了中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)的偉大飛躍。我們更需認(rèn)識(shí)到，不同于40年前小崗村村民不改革要挨餓的生存需要，新時(shí)代國(guó)有企業(yè)員工的訴求更多表現(xiàn)為謀改革做事業(yè)的發(fā)展需要，而將需要轉(zhuǎn)化為活力的前提是人們具有長(zhǎng)期而穩(wěn)定的預(yù)期。

如前文所述，國(guó)有股東要引導(dǎo)員工建立長(zhǎng)期的積極預(yù)期，就要以“管資本”為核心，實(shí)施包括國(guó)企員工身份定位、分配制度等前置性改革、以及員工持股和激勵(lì)手段的配套改革，方能構(gòu)建“資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體”。由此說(shuō)開(kāi)去，其實(shí)混合所有制改革本身，不也是在構(gòu)造國(guó)有股東和社會(huì)資本股東的利益共同體么?結(jié)合近幾年來(lái)對(duì)超過(guò)200家混合所有制企業(yè)的調(diào)研，我們認(rèn)識(shí)到，員工持股在實(shí)踐中存在的問(wèn)題和混合所有制改革在落地中面臨的掣肘一脈相承，其核心癥結(jié)均在于傳統(tǒng)的、一股獨(dú)大下、行政化的“管人、管事、管資產(chǎn)”的國(guó)資監(jiān)管體制和新時(shí)代的、混合所有制下、市場(chǎng)化的“管資本”的改革方向之間的矛盾。因而，面臨改革亟需整體破局的局面，加快推進(jìn)“管資本”的改革應(yīng)是現(xiàn)階段改革的“牛鼻子”所在。

本成果為中國(guó)企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果2020(第四屆)

成果創(chuàng)造人：王悅、陳可清華大學(xué)

來(lái)源:中國(guó)企研

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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