股權(quán)激勵、員工持股這些話題，近兩年也頻繁出現(xiàn)在我們的企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，通過員工持股使得員工不僅獲得了利益，分享了企業(yè)的增值收益，而且，更為重要的是讓員工獲得了股東身份，這種身份激發(fā)員工的股東意識，潛在的讓員工以股東身份來打工。

另一方面就是能夠留住優(yōu)秀人才，顯而易見，越是優(yōu)秀的人才，在企業(yè)獲得的股權(quán)份額會更大，當(dāng)企業(yè)價值不斷提升時，優(yōu)秀人才對其股權(quán)利益的想象空間將會被“持股”這一事件放大，進而，會強化優(yōu)秀人才對企業(yè)未來的認(rèn)同，和對企業(yè)的忠誠和盡責(zé)。

員工持股是“抽象的”，也是“深遠(yuǎn)的”，對其價值的理解是要超越“大股東意識”和“股權(quán)獨裁思想”的!

當(dāng)然，在員工持股當(dāng)中那些容易踩到的坑，也一定不能忽視。

一、選錯股權(quán)激勵的手段

越容易得到的東西，人們越不懂得珍惜。股權(quán)激勵的初衷是為了提高公司員工的工作積極性，但不能給員工一種“股權(quán)激勵就是免費的午餐”的感受。

在非上市企業(yè)進行股權(quán)激勵的幾種手段，如期權(quán)、期股、業(yè)績股票、限制性股票、虛擬股、干股等中，員工需要出資的手段往往效果更好。

二、挑選激勵對象不慎，挫傷員工積極性

誰創(chuàng)造價值，誰分配利益。

在進行股權(quán)激勵制度設(shè)計時，要讓每一個員工都能看到成為股東的希望。雖然我們一直號召選擇中高層員工進行激勵，但是也同樣看重能力是否出眾、貢獻(xiàn)是否突出、表現(xiàn)是否優(yōu)異的員工，具備了這些那么成為股東自然也是理所應(yīng)當(dāng)。

喬致庸在晉商雄居中國十大商幫之首，在實行員工激勵的時候，毅然決然的選擇給店里一名業(yè)績突出的伙計分了一份身股，也開辟了員工持股這樣一個先河，因為能力出眾的人，看中的一定不只是當(dāng)下的薪酬，也不會僅憑著工資薪酬一直追隨老板，所以在面對不同的情況下，員工貢獻(xiàn)價值突出，個人素養(yǎng)較高，便也可以忽略地位這一條件，即使不能做到人人平等，至少對于產(chǎn)生的價值要持有公平的態(tài)度，才能服眾，高管如果尸位素餐、得過且過，股權(quán)激勵照樣沒有你的份。

三、缺乏配套的績效考核體系

進行股權(quán)激勵時，一定要以科學(xué)的績效考核體系為基礎(chǔ)，不是只要愿意出錢就行的。

如對高管來說，員工滿意率、顧客滿意率、營業(yè)額增長率、凈利潤增長率需要納入考核指標(biāo)。不同的崗位有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，只有滿足了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)才能將其納入股權(quán)激勵的范疇。

實施前，需要對公司資產(chǎn)進行科學(xué)評估，還要建立不同崗位的績效考核制度，對公司員工進行篩選;

實施中，在多種激勵手段中，要選擇讓員工出錢認(rèn)購的方式。在保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的前提下，讓所有人都能夠看到希望;

實施后，需要建立獎懲機制、退出機制，清除不合格的股東。

經(jīng)營企業(yè)是一場持久戰(zhàn)，實行員工持股計劃也是如此，不是你的激勵沒有效果，而是你的過程中出現(xiàn)了本質(zhì)性的錯誤，股權(quán)激勵的目的是為了凝聚人心，分錢分權(quán)也是最后實現(xiàn)雙贏的一種局面。所以在實行員工持股的過程中，一定要謹(jǐn)慎對待，盡量避開以上這些雷區(qū)，只有正確的運用好股權(quán)這一利器，著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略，以股權(quán)為紐帶，把企業(yè)內(nèi)外部的人才、資金、資源進行整合，才能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展與擴張!

來源:網(wǎng)絡(luò)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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