員工持股是內(nèi)部員工持有本企業(yè)股份、分享企業(yè)剩余，并參與企業(yè)經(jīng)營管理，從而使員工利益與股東利益一致的一種長期性的股權(quán)激勵制度。西方國家的員工持股計劃主要是在私有制的大背景下進行，員工持股激勵不產(chǎn)生對資本的侵蝕，而是進一步壯大資本。

因此，員工持股也廣泛地運用于資本、特別是風險投資資本的退出通道設(shè)計。深化國有企業(yè)改革，實行員工持股激勵方案，目的不是瓜分國有資產(chǎn)，相反則要通過對關(guān)鍵人員和崗位的激勵，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的一致化，從而進一步從機制上搞活國有企業(yè)，壯大國有經(jīng)濟。

一、過去國有企業(yè)員工持股的教訓

由于國有產(chǎn)權(quán)所有者具有“天然缺位”，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的特征，員工持股容易導致國有資產(chǎn)流失問題。從上世紀90年代的國有企業(yè)改革開始，不少企業(yè)對員工持股計劃進行了一些探索，出現(xiàn)過一些問題，留下了很多教訓。

一是以員工持股名義瓜分國有資產(chǎn)。有一些企業(yè)在改制過程中，在內(nèi)部人控制的環(huán)境下，管理層以員工持股之名，行管理層收購之實。即通過表面的員工廣泛持股，但管理層多占股份，攤薄收購成本使國有資產(chǎn)以事實上的超低價“賣”給了管理層，管理層實質(zhì)控制企業(yè)后又損害一般持股職工利益。

二是資產(chǎn)定價不透明，流動規(guī)則不合理。一些國有企業(yè)在改制實施員工持股過程中，出現(xiàn)資產(chǎn)定價標準失當，持股機構(gòu)法律地位不明晰，股權(quán)流動規(guī)則缺失等問題，甚至有些管理層人員故意做虧企業(yè)，以達低價收購國有資產(chǎn)的目的，國有資產(chǎn)流失嚴重。

三是員工持股資金來源不明。一些國有企業(yè)被管理層收購時，管理層出資極少，甚至沒有實際出資，而通過復雜的杠桿設(shè)計，空手套白狼取得企業(yè)的控制權(quán)，有些管理層通過銀行給自己企業(yè)貸款收購企業(yè)的股權(quán)，形成了“自賣自買”。

四是滋生腐敗。由于上世紀股票市場一、二級市場價位懸殊，“原始股”在上市后都有很高的溢價，因此“原始股”成為部分人員進行利益輸送的重要方式，滋生了諸多領(lǐng)域的腐敗問題。

五是員工持股管理及流通缺乏相關(guān)的制度。一些實行職工持股的企業(yè)管理單位法律地位不明，又缺乏相應(yīng)的流動及退出機制，很多職工持股演變成為企業(yè)內(nèi)部福利和“小金庫”，有些員工持股與員工集資法律關(guān)系混淆，造成很多矛盾，有些甚至引發(fā)了社會問題。

二、大型、特大型國有企業(yè)實施員工持股容易出現(xiàn)的問題

國有資產(chǎn)來之不易，屬于全國人民，是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，大型、特大型國有企業(yè)尤其如此。深化國有企業(yè)改革，對大型、特大型企業(yè)實行員工持股計劃必須慎之又慎。

經(jīng)過上世紀90年代“抓大放小”式的國有企業(yè)改革以后，目前存留的國有企業(yè)一般都處于涉及國民經(jīng)濟命脈、國家安全等重要的領(lǐng)域和部門，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模都很龐大，市場地位非常重要，承擔國民經(jīng)濟基礎(chǔ)保障及引領(lǐng)國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的重大任務(wù)。

在這些領(lǐng)域和企業(yè)實行員工持股，如果監(jiān)管跟不上，就可能引發(fā)一系列的問題：一是很容易再次引發(fā)“內(nèi)部人控制”并導致巨額國有權(quán)益流失。大型、特大型國有企業(yè)肩負國家發(fā)展、保障人民福祉的重任，是全國人民共同的寶貴財產(chǎn)。中央企業(yè)中千億級資產(chǎn)規(guī)模者不在少數(shù)，省級國資監(jiān)管的國有企業(yè)千億以上資產(chǎn)規(guī)模者也比比皆是。

大型、特大型國有企業(yè)實施員工持股操作不慎，一方面極易導致企業(yè)員工小集體以持股之名瓜分屬于全體人民的巨額財產(chǎn)，另一方面容易導致國家重要行業(yè)和領(lǐng)域被寡頭控制的被動局面，損失極難挽回。

二是激勵效果可能有限。由于大型、特大型國有企業(yè)處于國民經(jīng)濟的重要部門和領(lǐng)域，有些處于重要的非完全競爭領(lǐng)域，業(yè)績評價及激勵難以制定客觀的標準。

即使在完全競爭領(lǐng)域，由于其在國內(nèi)外市場地位舉足輕重，加之監(jiān)管與企業(yè)運營信息高度不對稱性，很難判斷經(jīng)營業(yè)績是市場地位給予或是加強管理、勇于創(chuàng)新而來，員工持股很容易淪為自我評價、自我獎勵的手段。

三是引發(fā)分配領(lǐng)域的不公平問題。由于大型、特大型國有企業(yè)或因市場地位或因高行業(yè)門檻非充分競爭，或其他因素而實行的非透明性激勵，可能導致企業(yè)內(nèi)部股權(quán)分配與勞動分配的巨大差距。同時也形成行業(yè)內(nèi)實行員工持股與非持股企業(yè)之間的巨大差距，并可能形成對國有企業(yè)薪酬管理政策的倒逼機制，使相關(guān)政策法規(guī)淪為空談。

因此，深化國有企業(yè)改革，一定要警惕那些打著“有恒產(chǎn)者有恒心”旗號，大力標榜不實行員工持股，國有企業(yè)改革就沒前途的論調(diào)，其實踐實質(zhì)無非是想以全民持股為名私分巨額國有資產(chǎn)，培育權(quán)貴寡頭，使改革走向蘇聯(lián)東歐私有化的老路。

三、實施員工持股應(yīng)把握的原則和注意的問題

鑒于過去員工持股的種種問題和大型、特大型國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟舉足輕重的地位，深化國有企業(yè)改革、完善激勵與約束機制，大型、特大型國有企業(yè)員工持股的探索實踐中應(yīng)堅持五個原則：一是堅持做強做優(yōu)國有企業(yè)原則。大型、特大型國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的骨干力量，任何改革措施均必須以做大做優(yōu)做強國有企業(yè)，提高企業(yè)的活力、影響力、控制力和抗風險能力為目標，實施員工持股計劃更必須堅持這一目標方向。二是突出激勵作用原則。員工持股計劃不是企業(yè)員工的福利計劃，其本質(zhì)是將關(guān)鍵少數(shù)員工的利益與資本利益相捆綁，必須突出激勵功能，明確激勵的范圍和目標，實現(xiàn)共贏。三是堅持公平、公正、透明原則。員工持股計劃及其過程必須防止黑箱操作，更不能搞內(nèi)部人控制，在資產(chǎn)定價、股權(quán)持有、轉(zhuǎn)讓等各重要環(huán)節(jié)必須制定可行的系列規(guī)則、規(guī)定，且必須向企業(yè)內(nèi)部員工、資產(chǎn)監(jiān)管部門甚至社會公開，堅決杜絕內(nèi)部人控制導致的腐敗。四是因企制宜原則。大型、特大型企業(yè)在我國國民經(jīng)濟及國內(nèi)外市場承擔的任務(wù)不同，市場地位不同，實行員工持股激勵必須分類企業(yè)功能，明確考核標準，確定持股比例，防止國有股權(quán)失控。在過度競爭領(lǐng)域不具備競爭優(yōu)勢的國有企業(yè)可以考慮積極推動員工持股實現(xiàn)國有資本的退出。五是先試點后推開原則。大型、特大型國有企業(yè)員工持股是一項非常敏感的改革措施，涉及國有資本的安全和職工切身利益，不能強行推動，更不能設(shè)時間表、搞全覆蓋，必須認真研究企業(yè)實際情況，一企一策、分次進行。

深化大型、特大型國有企業(yè)改革，試行員工持股計劃的在操作上應(yīng)注重八個方面問題。

一是要先混改再持股。混合所有制改革之所以是深化國有企業(yè)改革的突破口，主要目的是希望通過大型國有企業(yè)股權(quán)多元化改革，實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的科學化，在企業(yè)內(nèi)部形成相互制衡的、防內(nèi)部人控制的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在體制機制上沒徹底消除內(nèi)部人控制可能性的條件下，貿(mào)然實施員工持股計劃，很可能加劇內(nèi)部人控制的局面，導致國有資產(chǎn)流失。

二是要保證國有控制權(quán)。大型、特大型國有企業(yè)實施員工持股計劃，主要目的不是在這些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)國有資本退出，相反要通過調(diào)動關(guān)鍵崗位和人員的積極性，做強做優(yōu)國有企業(yè)。

因此，進行員工持股的企業(yè)必須認真研究不同性質(zhì)的企業(yè)國有股權(quán)控制比例，尤其要防止貌似國有控股，實際上持股層與其他資本成為一致行動人，共同侵蝕國有權(quán)益的局面出現(xiàn)。

三是堅決杜絕全員持股。員工持股是一種股權(quán)激勵，不是企業(yè)福利，全員持股非但不能形成有效激勵，而且形成企業(yè)小集體侵蝕全民資產(chǎn)的局面，更容易成為少數(shù)管理層低成本收購本企業(yè)的工具，必須堅決禁止。

四是非完全競爭領(lǐng)域不應(yīng)實行員工持股。在不完全競爭領(lǐng)域，特別是行政壟斷、自然壟斷領(lǐng)域，經(jīng)營業(yè)績很難以客觀標準進行衡量，市場參照對標也很難選取，在這些領(lǐng)域?qū)嵭?a href=http://m.ytn008.cn/e/tags/?tagname=員工持股 target=_blank class=infotextkey>員工持股，很容易造成利益輸送，不宜實行。

五是在國有企業(yè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域不應(yīng)實行員工持股。大型國有企業(yè)有諸多業(yè)務(wù)單元，但核心業(yè)務(wù)是企業(yè)的“根”和“魂”，涉及核心競爭力的培育，牽一發(fā)而動全身。在這些領(lǐng)域貿(mào)然實行員工持股，導致其他業(yè)務(wù)單元為員工持股單位進行配套，事實上為少數(shù)人低成本控制整個集團創(chuàng)造了條件，導致國有控制力的弱化和瓦解。

六是慎用存量，鼓勵增量。由于大型、特大型國有企業(yè)資產(chǎn)體量極其龐大，個人很難承擔購買能對公司決策產(chǎn)生影響的股權(quán)比例數(shù)量所需的資金，且需要保持國家控制力的大型、特大型企業(yè)，更要防止股權(quán)失控，因此在集團存量資產(chǎn)層面推動員工持股十分困難。但在新增投資和新投項目所新設(shè)企業(yè)，引入混合所有制和員工持股，不失為一種較為現(xiàn)實可行的方案。

七是限制杠桿，杜絕自買自賣。

基于過去國有企業(yè)改革中員工持股的教訓，在實行員工持股試點的企業(yè)中，應(yīng)堅持定向增發(fā)、現(xiàn)金入股的原則，避免出現(xiàn)杠桿收購，更不能出現(xiàn)自買自賣的局面。

八是原則上禁止上級公司持下級公司股。由于大型、特大型國有企業(yè)業(yè)務(wù)的多元性，集團層面的業(yè)務(wù)是綜合性的，上級公司領(lǐng)導層以員工持股名義持下級公司股權(quán)，很容易導致集團利益向集團領(lǐng)導持股企業(yè)輸送問題，既容易造成國有權(quán)益流失，還會導致集團內(nèi)部分配不公的問題。

總之，國有企業(yè)改革中員工持股不是全病包治的靈丹妙藥，不是一持就靈，更沒必要理解為就此能在全社會層面實現(xiàn)“消滅無產(chǎn)者”、“實現(xiàn)共產(chǎn)”的崇高目標。

大型、特大型國有企業(yè)改革是國資國企改革的“深水區(qū)”，黨中央一再強調(diào)：“要吸取過去國企改革經(jīng)驗和教訓，不能在一片改革聲浪中把國有資產(chǎn)變成謀取暴利的機會。”在本輪國有企業(yè)改革中要堅持國有企業(yè)的正確方向，加強探索實踐，對員工持股進行深入細致的研究，區(qū)分不同企業(yè)具體情況，慎重實施。

來源:網(wǎng)絡(luò)

作者系國務(wù)院國資委研究中心專項工作組組長

圖片來源：找項目網(wǎng)

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