“現(xiàn)在我們的電話接入量，比改革前下降了。”這從側面反映出裝維人員遇到的共性問題減少了。“我們員工的月收入平均提高了1000元。”

 

　　經(jīng)過多年改革，2016年，湖南公司的市場份額上升了兩位。外人眼里排名上升兩位，好象沒啥了不起，但個中要付出的努力，湖南公司的領導班子和廣大員工有著切身感受。

 

　　劃小承包不僅調(diào)動了基層員工的積極性，還改善了電信與合作伙伴間的關系。迪信通是廣西公司的合作伙伴。在迪信通廣西公司總經(jīng)理趙志高的印象里，過去客戶來到他們公司裝寬帶，需要他們聯(lián)系電信服務人員上門安裝，“當時不敢拍胸口承諾什么，不知道電信的人啥時上門安裝。”

 

　　現(xiàn)在大不一樣。“這邊下單，(電信)那邊馬上就知道，當天就派人上門安裝。”趙志高覺得一個很好的變化是他們這些合作伙伴可以考評電信服務，手里有實打實的權力。“比如說電信一組是服務我們迪信通的，如果我們對他們的服務不滿意，打了差評。那么這一組不只要改進服務，還要繼續(xù)提供服務。但服務的收益卻會計入二組，這招真是太厲害了!”

 

　　“一線呼喚炮火”

 

　　劃小承包激發(fā)了一線活力，但是如果缺乏體制的支撐很難持續(xù)。于是中國電信集團進一步深化體制改革，并且獨創(chuàng)了倒三角支撐結構。

 

　　所謂倒三角支撐，是相對于傳統(tǒng)正三角管理提出的概念。要求各級管理部門從目標分解者轉變?yōu)橐?guī)則制定者、資源提供者與服務支撐者，其核心機制就是建立客戶與一線需求在企業(yè)內(nèi)部高效傳導的運行機制，讓小CEO的急事、難事向上級派單解決，穿透市公司、省公司直至集團各層面，上級部門要一點承接、限時響應與督辦解決。

 

　　小CEO們通過電子化的辦公系統(tǒng)，就能把自己層面解決不了的問題形成一個個工單，反饋給上級，形成由下到上的逆向派單和逆向考評。通俗地解釋倒三角的核心理念，就是“一線呼喚炮火”。一線員工好比最前方的戰(zhàn)士，一線需要什么樣的支撐、需要哪些資源，位于倒三角中間層的支撐部門和最下層的管理者則需要做出快速響應。

 

　　在這方面廣西公司走在了前面。廣西公司資深經(jīng)理、總經(jīng)理助理兼企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理任奇回憶，改革一開始，(廣西)區(qū)公司就明確從上到下改，從機關改起。當時的領導班子認為，“改革不要動不動就改員工，要從機關改、從領導開始改。”機關瘦身，這是根治大企業(yè)病的關鍵。與此同時，改革要逆向考評，下級考評領導，給領導打分。

 

　　“革自己的命”是最難的。任奇回憶，當時機關里每天都有很多人來找，說這不對，那不應該。但是公司領導咬住牙不松口。

 

　　堅持下去，上下級的關系發(fā)生了變化，上級對下級不只是監(jiān)管，而且是服務。下級可以給上級派單，要求上級提供必要的支持。而逆向考評最重要的是賦予一線話語權。2014年1月起，廣西公司從服務態(tài)度意識、指導管理能力、服務支撐能力等三個方面開始逆向考評，下級給上級打分。權重占各部門業(yè)績分的40%。

 

　　改革后，各級部門服務意識、作風明顯轉變，效率明顯提升，主動性有了根本性轉變。區(qū)公司的一位部門經(jīng)理說：“以前是坐在辦公室里下指標發(fā)通報，現(xiàn)在要經(jīng)常主動下去了解情況解決問題，否則市公司會有意見。”

 

　　如果說劃小承包解決的是基層活力的問題，那么倒三角支撐倒逼管理部門，解決的是效能問題。

 

　　2015年初，湖南電子渠道運營中心線上精品寬帶項目，要對企業(yè)各IT系統(tǒng)進行改造，難度比較大。負責這一項目的小CEO周開來就將工單“派”至相關部門。在大家的通力協(xié)作下，1個半月，就完成了相關項目改造。“倒三角支撐起到了至關重要的作用。”

 

　　據(jù)統(tǒng)計，2017年，湖南公司上半年共受理各類倒三角支撐工單104萬張，滿意率達到99.39%、及時率達到99.61%。通過工單實施管控抓基層服務需求落實、基層評價決定上一級管控部門績效，小CEO滿意率由2015年一季度的75%提升到目前的94.8%。

 

　　因為是匿名考評，在這期間，公司負責考評統(tǒng)計的工作人員也收到過員工申訴，認為下面的小CEO給自己的考評分數(shù)太低，不合理。但是在考評統(tǒng)計工作人員看來，可以有問題解決不了，但態(tài)度很重要，“即便解決不了，也要給下面的員工滿意的交代。”

圖片來源：找項目網(wǎng)

國企改革的電信樣本