2017年國企改革將進(jìn)入試點和實施階段。國企改革存在兩個層次：監(jiān)管層次改革和國企改革。目前，國企改革中存在哪些難啃的硬骨頭?會不會會影響到改革進(jìn)程和效果?

 

　　近日全國政協(xié)委員、中國石油化工集團(tuán)公司原董事長傅成玉就國企改革提出：不能用國資、國企監(jiān)管改革替代國企改革;國企改革主體不清，缺乏內(nèi)生動力;缺少保護(hù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者改革擔(dān)當(dāng)?shù)沫h(huán)境等觀點。這些觀點是來自于一個國企領(lǐng)導(dǎo)者和實踐者的調(diào)研和觀察，指出了目前國企改革中的一些重要不足和盲點。

 

　　在2016年國資監(jiān)管部門完成國企改革的頂層設(shè)計后，2017年國企改革將進(jìn)入試點和實施階段。檢視一下眾多的改革措施，筆者覺得存在一些難啃的硬骨頭，會影響到改革進(jìn)程和效果，值得關(guān)注。具體說來有以下幾點。

 

　　國企改革需要改什么

 

　　誠如傅成玉先生指出的，國企改革存在兩個層次：監(jiān)管層次改革和國企改革。所謂監(jiān)管層次改革，也就是股東監(jiān)管方式的改革，關(guān)注的目標(biāo)是資產(chǎn)保全和增值問題，引申出來體制是管人和管事，其中的痼疾是政企、政資不分，這是多年來改革的目標(biāo)。

 

　　國企是市場經(jīng)濟(jì)的主體之一，具有自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的能力，國企改革的核心是圍繞核心競爭力的建設(shè)，改革一切阻礙發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，包括決策機(jī)制、業(yè)務(wù)機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、用工機(jī)制、激勵機(jī)制，這些機(jī)制的共同作用打造出企業(yè)的生產(chǎn)能力，缺一不可。由于企業(yè)資源稟賦和發(fā)展條件不同，在不同時段，這些機(jī)制也存在長、短板問題，短板會造成機(jī)制運行效率不高，因此要針對這些短板進(jìn)行改革，而最熟悉這些短板的只能是企業(yè)本身。

 

　　因此國企經(jīng)營管理機(jī)制建設(shè)和優(yōu)化比國資監(jiān)管方式改革全面、復(fù)雜，來自股東層面的改革只是其中的一個重要方面，不能替代企業(yè)本身經(jīng)營管理機(jī)制的改革。從改革目標(biāo)上說，產(chǎn)權(quán)改革是為企業(yè)改革創(chuàng)造一個較寬松的政企環(huán)境和治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)機(jī)制改革才是打造核心競爭力的重要內(nèi)容。如企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)不能創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范和不合理、市場網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋不全、客戶銷售和服務(wù)不足等因素都可能影響到核心競爭力的形成，這些不是僅以改革產(chǎn)權(quán)就能替代的內(nèi)容。

 

　　對一些處在充分競爭行業(yè)的國企來說，其經(jīng)營管理機(jī)制改革已經(jīng)刻不容緩，特別是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制的改革，這是影響其核心競爭力的重要關(guān)鍵，而創(chuàng)新成功往往取決于企業(yè)投入強(qiáng)度和激勵機(jī)制的市場先進(jìn)性。

 

　　從某種意義上說，國資監(jiān)管方式改革要高度尊重和理解國企改革，理解每個國企改革的差異性，讓國企根據(jù)其在市場競爭中的優(yōu)勢、劣勢制定其機(jī)制改革方案，并自行承擔(dān)改革成敗責(zé)任。

 

　　公司內(nèi)部治理的疊床架屋

 

　　在出資者的眼中，現(xiàn)代、規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，也是企業(yè)改制成功的一個重要里程碑。

 

　　筆者認(rèn)為公司法人治理結(jié)構(gòu)是出資者和企業(yè)經(jīng)營者之間責(zé)權(quán)利關(guān)系的法律框架，從企業(yè)角度看，這個架構(gòu)主要建立在集團(tuán)總部層面，股、董、監(jiān)、黨、工、團(tuán)、經(jīng)理各安其位、各司其職，但總部層面的法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)并沒有真正解決一些公司治理的實質(zhì)問題。

 

　　如一些國企在股份制改造過程中，由于不能整體上市，通常會形成集團(tuán)母公司和上市子公司法人治理結(jié)構(gòu)并存的雙層管理架構(gòu)，這兩者存在所謂母子關(guān)系或兄弟關(guān)系的認(rèn)識和不同做法，帶來不同的結(jié)果。

 

　　從形式上講，集團(tuán)總部是作為出資人行使大股東權(quán)力，但從實務(wù)上看，集團(tuán)總部還是上市公司的實際經(jīng)營者，承擔(dān)上市公司的經(jīng)營管理。在機(jī)構(gòu)上看，集團(tuán)總部有供產(chǎn)銷、人財物等機(jī)構(gòu)，而上市公司按照《公司法》也有一套完整的供產(chǎn)銷、人財物等管理機(jī)構(gòu)，實際上造成了責(zé)權(quán)利疊床架屋的情況，兩個總部管理職責(zé)相同，人員眾多，匯報線長，管理效率低下。

 

　　一些集團(tuán)總部也試圖通過差別定位區(qū)分兩個總部的關(guān)系，如集團(tuán)總部是決策中心、戰(zhàn)略管控中心、投資中心，上市公司總部是經(jīng)營實體、運營中心等，或采取集團(tuán)董事長兼任上市公司董事長的一肩挑的做法，但在實踐中兩個總部責(zé)任不清，相互制衡，特別是集團(tuán)總部作為出資人的集權(quán)嚴(yán)重影響上市公司經(jīng)營效率的發(fā)揮。

 

　　這種現(xiàn)象一度引發(fā)理論界在討論集團(tuán)總部和上市子公司是母子關(guān)系還是兄弟關(guān)系。母子關(guān)系意味著集團(tuán)總部承擔(dān)上市子公司的經(jīng)營管理是合理的，集團(tuán)總部是決策中心，上市子公司的法人治理制度是虛的、是形式。但在上市公司的其他股東看來，集團(tuán)母公司有權(quán)無責(zé)，上市公司有責(zé)無權(quán)，這樣的公司是玩假的，是欺騙其他出資者的行為。如果是兄弟關(guān)系，那就是上市子公司的法人治理結(jié)構(gòu)是實的，集團(tuán)總部只能作為出資人發(fā)揮作用，用不著建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這個定位也會引起集團(tuán)總部和國資監(jiān)管部門的出資人地位重復(fù)雷同，明顯屬于多余層次。

圖片來源：找項目網(wǎng)

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