集團(tuán)總部這個層次不能簡單取消，主要是除了擁有上市公司外，集團(tuán)也有一些非上市的公司、資產(chǎn)和人員，還要承擔(dān)一些歷史遺留問題的解決，這需要一個機構(gòu)承擔(dān)管理。一個思路是國資監(jiān)管部門可采取國企之間合并同類項或設(shè)立資產(chǎn)管理公司來接管這些公司，幫助上市公司輕裝上陣。

 

　　國企經(jīng)營者的市場選聘機制建設(shè)

 

　　目前國企經(jīng)營者的來源主要是兩個方面：一是黨政系統(tǒng)，二是國企人員。就數(shù)量比例來說，國企內(nèi)部人員比例大一些。從體制來說，央企高管分成中組部管理和國資委管理兩種。國資委也就企業(yè)高管選拔機制、任職資格、任期和業(yè)績考核獎勵做出了詳盡的規(guī)定，有章可循。問題是國企從來不缺高管層，但缺乏真正的企業(yè)家，更準(zhǔn)確地說缺乏養(yǎng)成企業(yè)家的體制環(huán)境。

 

　　國資監(jiān)管機構(gòu)也一直嘗試市場招聘一些國企經(jīng)營者，這是一個正確的方向，問題是在企業(yè)高管團(tuán)隊建設(shè)中，通過市場招聘的經(jīng)營者數(shù)量比例還是較少，外來者易被現(xiàn)行體制和文化同化。另外，崗位收入難以和國際同類型、同規(guī)模企業(yè)接軌，同工不同酬。激勵方式也不能采取股份、紅利等資本化方式獎勵，這也限制了一些全球優(yōu)秀人才進(jìn)入高管團(tuán)隊。

 

　　按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，建立一套完整的選拔、管理和獎懲企業(yè)經(jīng)營者的機制是對現(xiàn)行組織干部體制的較大挑戰(zhàn)。

 

　　國企員工的制度身份缺失

 

　　國企在理論上被認(rèn)為是全民所有制的實現(xiàn)形式，國有資產(chǎn)的所有權(quán)為全民所擁有，國企員工被認(rèn)為是現(xiàn)場所有者，具有參與企業(yè)管理的權(quán)利和義務(wù)。隨著社會其他經(jīng)濟(jì)形式的出現(xiàn)和發(fā)展，國有資產(chǎn)演化成國家所有和管理，非公有制的經(jīng)濟(jì)形式經(jīng)營者和員工除了擁有私有生產(chǎn)資料外，還理論上擁有國有資產(chǎn)的一些權(quán)益。

 

　　國企員工理論上擁有完整的國有資產(chǎn)的所有權(quán)益，但隨著公司化改制，員工作為現(xiàn)場所有者身份也喪失了，成為和國企簽訂勞動合同的雇傭關(guān)系。雖然在這一過程中，有的國企通過經(jīng)濟(jì)補償方式完成了這一轉(zhuǎn)換，有的國企是通過繼續(xù)聘用方式完成，但并沒有在政策上正視這一問題。

 

　　目前員工參與企業(yè)管理的權(quán)利主要是通過工會這一形式行使，員工圍繞保障自身勞動權(quán)益，爭取一些福利津貼，所謂全面參與企業(yè)決策和管理多數(shù)成為一種愿望和形式。

 

　　在國企內(nèi)部，員工積極性的來源除了工資獎金福利制度外，調(diào)動積極性方式之一多數(shù)被解釋為打造所謂的企業(yè)文化，用企業(yè)文化消除員工的雇傭心態(tài)，使員工愿意和企業(yè)共同生長，彌補管理失靈對員工積極性的不利影響。其實，這些做法和民營企業(yè)做法幾無差異。在國企內(nèi)部，企業(yè)管理團(tuán)隊是一枝獨大，員工參與決策和管理是一件不容易做到的事情。

 

　　員工內(nèi)部持股有利于綁定企業(yè)和員工的中長期利益，讓員工有積極性關(guān)心企業(yè)發(fā)展，做好本職工作，也有可能通過持股會等內(nèi)部形式表達(dá)員工對企業(yè)經(jīng)營管理的一些意見。但在實施中，如所在企業(yè)效益一般或市場前景不看好、對現(xiàn)任經(jīng)營者能力沒信心、非上市國企等原因，一些員工也不想持股成為企業(yè)的小股東。另外方案設(shè)計中如讓員工購買市值股票不打折，一些員工也不愿用現(xiàn)金購買等價的股票，覺得不如選擇其他社會理財方式劃算;但如股票打折，會遇到國資監(jiān)管部門對國有資產(chǎn)流失的質(zhì)疑，這個度在實踐中非常難以把握。

 

　　國企員工究竟是否擁有現(xiàn)場所有者身份?如有，如何在體制和機制上保障，也是實踐中的重大難題。

 

（文章來源：第一財經(jīng)日報）

圖片來源：找項目網(wǎng)

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