資產(chǎn)管理公司原為政策性金融機構(gòu)，目前均在向市場化、商業(yè)化方向轉(zhuǎn)型。要更好地服務(wù)于國企改革，資產(chǎn)管理公司就要進一步完善體制機制，加速轉(zhuǎn)型進程。

　　一是要盡快形成市場化的體制機制。目前不良資產(chǎn)的收購已經(jīng)為純市場化行為，地方資產(chǎn)管理公司的陸續(xù)設(shè)立使得競爭進一步加劇。我們應(yīng)充分認(rèn)識到向市場化轉(zhuǎn)型的艱巨性與迫切性，打破各種與市場化體制機制不符合的制度、流程、分配方式、管理方式等，盡快形成新的市場化運營的體制機制。

　　二是實施子公司振興戰(zhàn)略。目前資產(chǎn)管理公司雖獲取了銀行、證券、保險、信托等多個牌照，成為金融控股集團，但多數(shù)下屬子公司位于行業(yè)排名后部，核心競爭力較弱。有的子公司干脆躺在母公司的資源上睡大覺，自身的獲客能力、市場競爭力、自生能力嚴(yán)重不足。因此，要大力實施子公司振興戰(zhàn)略，對標(biāo)行業(yè)一流企業(yè)，全面診斷子公司發(fā)展短板。通過一段時期強基礎(chǔ)、建機制、補短板的努力，將子公司打造為公司治理完善、市場競爭力強、價值貢獻度高的平臺企業(yè)。

　　三是實行集團內(nèi)部的市場化協(xié)同。對于復(fù)雜項目需要多個平臺協(xié)同的，要促使其內(nèi)生協(xié)同。在堅持同等條件下優(yōu)先使用集團內(nèi)部平臺的原則下，以服務(wù)水平、專業(yè)能力、盈利貢獻等為基本判斷依據(jù)，促進集團內(nèi)外平臺公司公平公正競爭，避免某些子公司收入過度依賴母公司的情形。

　　四是要緊跟國家發(fā)展戰(zhàn)略。實行大客戶戰(zhàn)略，積極服務(wù)大型企業(yè)特別是央企在“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶和京津冀協(xié)同發(fā)展等發(fā)展戰(zhàn)略中的金融需求，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，提高客戶粘性，為資產(chǎn)管理公司的長期可持續(xù)發(fā)展奠定客戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)。

　　完善治理，練好內(nèi)功

　　金融資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型離不開自身的改革發(fā)展。金融資產(chǎn)管理公司要不斷完善公司治理機制，吸引聚集各類優(yōu)質(zhì)資源，大力進行信息科技建設(shè)，進一步練好內(nèi)功。

　　一是要不斷完善公司治理機制。建立了宏觀上完整的“三會一層制度”并不意味著擁有完善的公司治理體系，公司治理體系在微觀上表現(xiàn)為科學(xué)合理的激勵約束機制。要不斷建立健全適應(yīng)市場化運營管理要求的授權(quán)機制、決策機制、監(jiān)督機制等;建立面向客戶、適應(yīng)現(xiàn)代風(fēng)控要求的組織架構(gòu)體系;建立能夠最大限度地調(diào)動各方面積極性投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的激勵約束機制。

　　二是要建立吸引各類優(yōu)質(zhì)資源集聚的平臺。企業(yè)要轉(zhuǎn)型發(fā)展，要贏得市場競爭優(yōu)勢，要更好地服務(wù)于國企改革，離不開各類優(yōu)質(zhì)資源的支撐。改革人力資源管理和薪酬體制，吸引優(yōu)質(zhì)人力資源;加強市場一線分子公司前臺人員激勵，提高市場化獲取項目資源的能力;改進與銀行、保險、信托等其他金融機構(gòu)合作方式，強化財務(wù)資源獲取能力。

　　三是提高IT系統(tǒng)自主研發(fā)能力。與現(xiàn)代化成熟商業(yè)銀行特別是全國性大型商業(yè)銀行相比，金融資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)還處于初步搭建階段，IT系統(tǒng)的自主研發(fā)能力較弱。在金融科技時代，IT系統(tǒng)研發(fā)能力已經(jīng)成為金融企業(yè)核心競爭力。金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)堅持自主研發(fā)與引進外援相結(jié)合，加快提高核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自主研發(fā)和迭代創(chuàng)新能力，不斷提高銀行、證券、保險、信托等子公司客戶體驗，建立適應(yīng)金融控股集團模式的兼容性、耦合性、擴展性良好的信息系統(tǒng)架構(gòu)。

圖片來源：找項目網(wǎng)

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