這次國資委大規(guī)模地整編“國家隊”，其中很重要的一個調(diào)整，人事調(diào)整，就是依據(jù)管人的權(quán)力進行的。事實上，如果不給予國資委足夠的授權(quán)，他也很難對于央企業(yè)實施全局性的大調(diào)整。

　　建國到現(xiàn)在，國有經(jīng)濟的歷史已經(jīng)快六、七十年了，不能夠說他沒有形成自己的文化，那就是國有經(jīng)濟的“國有文化”，其中當(dāng)然會出現(xiàn)一些弊病。國資委調(diào)整國企老帥的過程，也就是國有經(jīng)濟更加活力化和年輕化的過程，也是國有企業(yè)引進新的文化的過程，當(dāng)然通過產(chǎn)權(quán)多元化也可以實現(xiàn)這樣的效果。但是，現(xiàn)在看，國有企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問題之一，其文化的重塑，一方面現(xiàn)在還不能夠通過大規(guī)模的產(chǎn)權(quán)重組實現(xiàn)新的跨越，因為國家的控權(quán)還在手里，另一方面在引進替代“老帥”的人才中，還需要更加堅決的貫徹走經(jīng)理人的職業(yè)化路線，盡可能避免自己家里選將的問題，從非國有經(jīng)濟的成功經(jīng)營人士中發(fā)現(xiàn)更多的選擇，這樣可能對于加速國有企業(yè)文化的升級產(chǎn)生積極的作用。

　　(四)行政“管人權(quán)”與國資委的角色定位

　　有學(xué)者認(rèn)為，國資委以行政權(quán)力來調(diào)整人，是對國企經(jīng)營的一種行政干涉，這是否又牽扯到國資委的角色定位?

　　國資委面臨兩種身份定位，一方面他是全國最大的董事長，所以國有資產(chǎn)的所有權(quán)，都授權(quán)他來監(jiān)督管理，從這個角度來看，他是老板，調(diào)整國有企業(yè)的老總是很自然的;另一方面，國資委也是具有一定社會職能的政府機構(gòu)，他必須承擔(dān)起維護公有制經(jīng)濟基礎(chǔ)的重大責(zé)任，防止國有資產(chǎn)的非法流失，這已經(jīng)不僅僅是真在“董事長”的位置說話了，同時還以為著他承擔(dān)起一定的維護社會公平、法制的行政職能和保護公有制的政治任務(wù)。

　　對于所有者身份下的行政管理，關(guān)鍵不是他的是否行政化，任何權(quán)力的實施都不可能避開行政路線，關(guān)鍵是取決于他怎么樣行使自己基于所有權(quán)而獲得的行政權(quán)力，其中應(yīng)該也涉及一個提高“執(zhí)政能力”的問題。說得通俗些，就是他在行使自己的權(quán)利的時候，他想著的自己的身份，究竟是一個要把自己的資本做大的老板，還是一個不管企業(yè)死活和業(yè)績只考慮 個人利益地位的庸俗的政府官僚?如果是前者，他自然會從資本回報最大化出發(fā)，尋找自己滿意的經(jīng)營人才。如果是后者，就可能出現(xiàn)拿權(quán)力做交易、滿足自己私欲的 情況，就可能出現(xiàn)任人唯親。對此，引發(fā)我們思考的，是怎么樣建立一種機制，既問責(zé)也激勵，監(jiān)督和促使國資委把所控制的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為更的啊的資本回報?我們?nèi)绾慰己藱?quán)力者行使權(quán)力的效國?

　　人是企業(yè)內(nèi)部最運動性的，也是最革命性的因素，任何企業(yè)的“頭”都不能夠輕易的換，因為其中的涉及面是一帶一大片。因此，如何在國企業(yè)大重構(gòu)中間認(rèn)真實現(xiàn)人事調(diào)整的根本目標(biāo)，確實是一個很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。我個人認(rèn)為，在其中必須充分的發(fā)揮市場機制的作用，必須充分的走專業(yè)化尋人、選人和聘人的路線。

　　確實世界很多大企業(yè)，通過獵頭公司為自己的高管隊伍充實了很多人才。當(dāng)然，調(diào)整的時間要求可能會制約新的人選的考考察范圍，同時老的國企內(nèi)部的淵源、關(guān)系、歷史也很復(fù)雜，國資委也不可能一下子把原來的主管部委、“老帥”撂一邊去，自己單獨進行全部的人事調(diào)整。但是，從長遠(yuǎn)看，從全球資源挖掘人才是個正確的趨勢。

　　(五)國企上市的境內(nèi)外選擇

　　國企排隊回歸內(nèi)地資本市場，說明了什么?能否被看成是國企改制路線的一種大修正?因為先前國家鼓勵國企到境外上市來進行國企改制，現(xiàn)如今又提倡回到內(nèi)地資本市場，這一轉(zhuǎn)變說明了什么?

　　其中原因是很復(fù)雜的。國內(nèi)大企業(yè)的內(nèi)部狀況是歷史形成的，包括他的文化、資產(chǎn)質(zhì)量、人員質(zhì)量，即使政府給他一下子注入很多資金，包裝出一個好的資產(chǎn)形象，但是國外對于老國企的思維定勢是不可能一下子轉(zhuǎn)變過來的。企業(yè)的競爭力，在于他的內(nèi)部機制，國有企業(yè)的出路不是不停的給他們輸血，而應(yīng)該放在怎么樣引導(dǎo)他學(xué)會走向市場的方法，為了引起他們對市場風(fēng)險和競爭壓力的認(rèn)識和重視，在建立權(quán)責(zé)對等的機制的同時，甚至要停止輸血行為。除非萬不得以，輕易的給大型國企輸血注資，并不利于他們的獨立，從長遠(yuǎn)看會使他們形成依賴心理，很難走進正常的市場競爭狀態(tài)。

　　相對而言，國外資本市場發(fā)展了很長有一短歷史，其選擇機會的內(nèi)部機制更加的客觀和市場化，國外投資人教育也更加成熟，所以一些內(nèi)部結(jié)構(gòu)還不過硬的國企在國外上市，可能其融資的效果還不是很理想。包括一些銀行類公司，如果不把他產(chǎn)生壞帳的內(nèi)部原因根絕，僅僅輸入一些新的資金，確實很難得到國外投資人的認(rèn)同，因為他們知道，企業(yè)身上的出血口還沒有止。

　　但是，是否國企排隊回歸內(nèi)地資本市場就是一種積極的適應(yīng)性的行為呢?我個人認(rèn)為其中存在一定的消極因素。

圖片來源：找項目網(wǎng)