二，是資金不足導致財務違規(guī)，留下隱患;

 

　　三，是會固化內部人控制，企業(yè)的所有權和控制權都更加封閉，將“屏蔽”掉外部更適合的投資者和經(jīng)理人，而且管理層各成員之間日后的責、權、利關系可能出現(xiàn)糾紛從而使企業(yè)出現(xiàn)動蕩。

 

　　但是，對 mbo也不能一概否定。與其他的改制形式相比，mbo也有一些優(yōu)點。

 

　　第一，可以比較好地處理“內部人抵觸”的問題;

 

　　第二，政府可以省略高昂的對外部購買者的識別和篩選成本，避免“遇人不淑”;

 

　　第三，管理層收購一般不至于產(chǎn)生企業(yè)外遷問題，也可以避免外部人進入時“改朝換代”給企業(yè)帶來的震蕩。因此，針對實際存在的問題，制訂規(guī)范辦法，引導mbo向健康的方向發(fā)展，是十分必要的。

 

　　那么，職工持股這種方式的優(yōu)劣如何呢?我之所以比較反對這種方式，不但這種方式具有mbo所有的毛病外，還因為，

 

　　第一，職工持股實際上是“大鍋股”，也可以叫做“二鍋飯”，無論是理論上還是在實際當中，都沒有確切證據(jù)表明這是一種良好的激勵制度和約束制度，當然從短期看可能有些效果，但邊際效果遞減非常厲害;

 

　　第二，員工作為“雇員”與作為“老板”的身份重合和固化，對于公司治理轉型和對于日常管理的規(guī)范化都沒有好處;

 

　　第三，由于持股者人多勢眾，這種方式比mbo更容易踐踏公司治理規(guī)則，如過度分 紅、嚴重的關聯(lián)交易，侵占國有資產(chǎn)和損害債權人利益等，而且很不好糾處;

 

　　第四，鑒于中國沒有多層次資本市場，這些股份未來的流動性將是一個很大的問題。當然，通過職工持股方式進行改制，可以有效消除“內部人抵觸”，而且比較簡便，特別是可以直接將對職工的補償金轉為股份，易于操作，但這樣做的后遺癥非常大啊。

 

　　smbo又如何呢?這種方式可以將“內部型改制”和“外部型改制”的優(yōu)點結合起來。當然，這需要外部戰(zhàn)略投資者與國企管理層有比較良好的互知、互信和互賞，同時又要防止他們互相勾結攫取國有資產(chǎn)。而且，目前已經(jīng)實施的《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓管理暫行辦法》在技術環(huán)節(jié)上也不利于smbo的推行，所以需要日后對有關政策做適當修訂以增加彈性。對于smbo，以及其他方式的改制，有必要從政策層面提供“優(yōu)惠性購股計劃”，即明確規(guī)定在國有產(chǎn)權進場競爭交易的前提下，管理層可以以適當?shù)膬r格優(yōu)惠獲得一定數(shù)量比例的國有股。普通員工如果要購股，也可以享受同樣優(yōu)惠，盡管我個人并不主張員工持股。同時可以規(guī)定配套的股份回購計劃，以換取管理層和職工對外部購買者的合作，以減少改制中的動蕩和沖突，因為動蕩和沖突對企業(yè)的傷害有時比國有資產(chǎn)賤賣更可怕。

 

 

　　最后，如何看待由另外的國有企業(yè)來參與一個國有企業(yè)改制呢?從決策者回避風險的角度來講，采取這種方式一是可以避免戴國有資產(chǎn)流失的帽子，即使這個國有企業(yè)以很低的價格出售了，但還是國有資產(chǎn)，所以沒有政治風險;二是會覺得國有企業(yè)更可靠一些，能夠省掉前面所說的高昂的篩選、識別成本。但是，即使找一個實力非常雄厚的大國有企業(yè)來接盤，這個大國有企業(yè)的機制仍然沒有根本轉換，這是最深層次的弊端。一些勢力雄厚大型國有企業(yè)搞得好，往往是靠一些政策扶持和靠優(yōu)秀的企業(yè)家，但這樣的企業(yè)未來的不確定性更強，扶持政策的消失或者優(yōu)秀企業(yè)家的離開以及政府政治對公司政治的直接沖擊，都使企業(yè)未來的命運不可測。這樣的企業(yè)以后還會面臨深度改制問題，未來進行深度改制仍然是一道必須要過的“坎”。

（文章來源：找項目網(wǎng)）

標簽： 國有企業(yè)改制 國有企業(yè)改制顧問公司